Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 9
Septiembre del 2025
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BENCHMARKING COMPETITIVO: DESARROLLO DE CAPACIDADES
EXPORTADORAS DE CAFÉ DON MANUELITO EN EL CANTÓN PIÑAS
COMPETITIVE BENCHMARKING: DEVELOPMENT OF EXPORT CAPABILITIES OF
DON MANUELITO COFFEE IN THE PIÑAS CANTON
Autores: ¹Ivanna Karelys Cabrera Condoy, ²Angela Xiomara Vargas Pasiche, ³Miriam Rocio
Farez Arias y
4
Luis Pastor Carmenate Fuentes.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-4119-0030
²ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-4251-3567
³ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-1971-9843
4
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-6057-2746
¹E-mail de contacto: icabrera2@utmachala.edu.ec
²E-mail de contacto: avargas10@utmachala.edu.ec
³E-mail de contacto: mrfarez@utmachala.edu.ec
4
E-mail de contacto: lcarmenate@utmachala.edu.ec
Afiliación:
1*2*3*4*
Universidad Técnica de Machala, (Ecuador).
Artículo recibido: 16 de Agosto del 2025
Artículo revisado: 19 de Agosto del 2025
Artículo aprobado: 2 de Septiembre del 2025
¹Estudiante de la Carrera de Comercio Exterior en la Universidad Técnica de Machala, (Ecuador).
²Estudiante de la Carrera de Comercio Exterior en la Universidad Técnica de Machala, (Ecuador).
³Ingeniera en Sistemas de la Universidad Tecnológica San Antonio de Machala, (Ecuador). Magíster en Ingeniería de Software de la
Universidad de las Fuerzas Armadas, (Ecuador). Profesora Titular de la Universidad Técnica de Machala, Facultad de Ciencias
Empresariales, (Ecuador). Integrante del Grupo de investigación COMINDEP, (Comercio y Desarrollo Productivo).
4
Licenciado en Educación por el Instituto Superior Pedagógico de Camagüey 1982 e Instituto Superior Pedagógico de Ciego de Ávila
1994, (Cuba) con 43 años de experiencia en la Educación Superior. Magíster en Ciencias de la Educación Superior, Universidad de
Camagüey, (Cuba). Especialista en Metodología de la Enseñanza de Lenguas, Instituto de Lenguas de Moscú, Rusia. PhD. en Ciencias
Pedagógicas, Universidad de Oriente, (Cuba).
Resumen
El estudio tuvo como finalidad diseñar un
modelo de benchmarking competitivo para
fortalecer las capacidades exportadoras de Café
Don Manuelito, empresa ubicada en Piñas,
provincia de El Oro, Ecuador, que enfrenta
retos para acceder a mercados internacionales.
Entre las principales insuficiencias
identificadas se encontraron la falta de
certificaciones que respalden la calidad del
producto, el desconocimiento de normativas
legales internacionales, debilidades en la
estandarización de procesos, limitada
visibilidad digital y escasa participación en
redes comerciales y ferias internacionales. Para
realizar el estudio, se empleó una metodología
de enfoque mixto, desde una posición
pragmática, asumiendo la teoría de la
convergencia y combinando el análisis
documental con la entrevista semiestructurada.
Se tomó como referencia a empresas
ecuatorianas del sector cafetalero con
experiencia exportadora consolidada. Los
resultados se relacionan con la propuesta del
modelo de benchmarking, el cual está
estructurado en cinco fases, proyectado como
una herramienta estratégica que permitirá a
Café Don Manuelito fortalecer sus procesos,
alinearse con estándares internacionales y
adoptar mejores prácticas orientadas a
identificar y cerrar las brechas existentes,
permitiendo a la empresa implementar
estrategias que potencien su acceso a mercados
internacionales.
Palabras clave: Benchmarking competitivo,
Capacidades exportadoras, Café,
Exportación, Estrategias.
Abstract
The study aimed to design a competitive
benchmarking model to strengthen the export
capabilities of Café Don Manuelito, a company
located in Piñas, El Oro province, Ecuador,
which faces challenges in accessing
international markets. Among the main
deficiencies identified were the lack of
certifications supporting product quality, lack
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of knowledge of international legal regulations,
weaknesses in process standardization, limited
digital visibility, and scarce participation in
commercial networks and international fairs.
To conduct the study, a mixed-methods
methodology was employed from a pragmatic
stance, assuming convergence theory and
combining documentary analysis with semi-
structured interviews. Ecuadorian companies
in the coffee sector with consolidated export
experience were taken as a reference. The
results relate to the proposed benchmarking
model, which is structured in five phases and
projected as a strategic tool that will allow Café
Don Manuelito to strengthen its processes,
align with international standards, and adopt
best practices aimed at identifying and closing
existing gaps, enabling the company to
implement strategies that enhance its access to
international markets.
Keywords: Competitive benchmarking,
Export capabilities, Coffee, Exportation,
Strategies.
Sumário
O estudo teve como finalidade desenhar um
modelo de benchmarking competitivo para
fortalecer as capacidades exportadoras do Café
Don Manuelito, empresa localizada em Piñas,
província de El Oro, Equador, que enfrenta
desafios para acessar mercados internacionais.
Entre as principais insuficiências identificadas,
encontraram-se a falta de certificações que
respaldem a qualidade do produto, o
desconhecimento de normas legais
internacionais, fragilidades na padronização de
processos, visibilidade digital limitada e
escassa participação em redes comerciais e
feiras internacionais. Para realizar o estudo, foi
empregada uma metodologia de enfoque misto,
a partir de uma posição pragmática, assumindo
a teoria da convergência e combinando a
análise documental com a entrevista
semiestruturada. Tomou-se como referência
empresas equatorianas do setor cafeeiro com
experiência exportadora consolidada. Os
resultados relacionam-se com a proposta do
modelo de benchmarking, o qual está
estruturado em cinco fases, projetado como
uma ferramenta estratégica que permitirá ao
Café Don Manuelito fortalecer seus processos,
alinhar-se com padrões internacionais e adotar
melhores práticas orientadas à identificação e
ao fechamento das lacunas existentes,
permitindo à empresa implementar estratégias
que potencializem seu acesso a mercados
internacionais.
Palavras-chave: Benchmarking competitivo,
Capacidades de exportação, Café,
Exportação, Estratégias.
Introducción
Actualmente, el mundo empresarial se ha vuelto
más competitivo y dinámico. Por consiguiente,
las empresas se ven en la necesidad de adaptarse
a las exigencias del mercado internacional,
implementando herramientas efectivas como el
Benchmarking, que proporciona a las empresas
la oportunidad de adoptar estrategias acordes a
sus necesidades, permitiéndoles mejorar sus
procesos, en cuanto a calidad y productividad.
Se refiere, además, a identificar áreas de
mejora, corregir deficiencias y acoger buenas
prácticas para una mayor competitividad
organizacional. Aunque, para hacer uso de este
instrumento, se compara las acciones de otros
referentes exitosos en mercados
internacionales. Según menciona Ore et al.
(2021), desde una óptica conceptual, el
benchmarking es descrito como un proceso de
aprendizaje continuo que ayuda a las
organizaciones a adoptar e implementar las
mejores prácticas de sus competidores. Esto
mejora significativamente la eficiencia y
fomenta la innovación y el desarrollo, ya que no
solamente se centra en una comparativa, sino
que implica adaptarse y estar en un proceso de
mejora continua, basada en la experiencia y
evidencia de otros.
Como señalan Briones et al. (2021), a pesar de
las ventajas que posee y el potencial que tiene
para detectar los errores que se cometen y con
ello, crear propuestas competitivas de mejora,
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resulta ser aún, algo desconocido para algunas
empresas. En un escenario global donde la
comercialización del café enfrenta variaciones
constantes y obstáculos considerables. Medina
(2022) menciona que, a escala global, se han
presenciado cambios en la oferta y la demanda
del mercado de café, debido a la incidencia
negativa del cambio climático en la producción,
además, de la creciente competencia de grandes
países productores como son Vietnam y Brasil.
En América Latina y el Caribe, un producto
típico es el café, no solamente proporciona
ingresos a millones de familias de agricultores,
sin embargo, la región enfrenta desafíos
significativos, como la disminución de
superficies cultivadas de café y a su vez la
ausencia de políticas públicas eficientes que
promuevan a los productores (Zambrano,
2022).
La situación del sector cafetalero a nivel
nacional es devastadora, dado que en las últimas
décadas se ha observado una reducción en el
cultivo y la producción, con un promedio de
200,000 quintales al año en los 3 años recientes,
mientras que la demanda local llega a 300,000
sacos con una capacidad de 60 kilogramos, por
año según indica (González, 2024). Esta
discrepancia en la producción provoca un
desequilibrio considerable, ya que, al haber un
gran consumo interno, las importaciones
tienden a incrementarse. En 2023, Ecuador
importó 140,390 sacos de café soluble, lo que
refleja un alza del 63% en relación al año
previo. Por esta razón, es imprescindible que el
país reanude la producción de
aproximadamente 3 millones de quintales para
satisfacer la demanda nacional y local según
señalo la Asociación Nacional Ecuatoriana de
Café. En el crecimiento de una empresa, las
capacidades exportadoras son esenciales, ya
que hacen mención al conjunto de
conocimientos, recursos y habilidades
necesarias de implementar para acceder a los
competitivos mercados globales. Para lo cual,
se considera una adecuación conforme a normas
internacionales, una logística eficaz para que las
operaciones surjan fluidamente, las habilidades
de cumplimiento de las normas de calidad y las
certificaciones requeridas en diversos países,
financiamiento y habilidad para aprovechar y
capitalizar las oportunidades en mercados
extranjeros.
Las empresas deben invertir en capacitación y
conocimientos de sus colaboradores, en la parte
de producción y la cadena de suministros, para
ajustarse a las demandas y así mismo, en los
retos que se puedan ir generando. El fomento de
habilidades exportadoras es crucial no solo para
mantener la estabilidad económica del café Don
Manuelito, sino también para aportar al
robustecimiento del sector cafetalero de
Ecuador. Actualmente en Ecuador, los procesos
de exportación de café enfrentan desafíos
significativos (Medina, 2022). El café Don
Manuelito ubicado en Piñas posee el potencial
de producir café de alta calidad, se ve afectado
por diversas limitaciones. Una de ellas es la
falta de conocimiento de leyes internacionales y
de los requisitos legales, deben ajustarse a las
normas y regulaciones establecidas en los
mercados a los que se desee exportar, las
limitaciones técnicas en la producción
dificultan el cumplimiento conforme requieren
los estándares del mercado y la carencia de
vínculos con redes comerciales para expandirse
a otros mercados. En este contexto, se debe
desarrollar una estrategia que sea adecuada para
posicionar el producto en los mercados
internacionales y encontrar soluciones que
beneficien las capacidades exportadoras de la
empresa.
Por lo tanto, se plantea resolver la siguiente
interrogante de investigación: ¿Cómo lograr el
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desarrollo de capacidades exportadoras del café
Don Manuelito en Piñas en el 2025? Para ello,
se estableció el objeto de estudio de esta
investigación, que tiene por finalidad analizar el
proceso de exportación de café, ya que las
limitaciones que enfrenta esta marca cafetera
para desarrollar sus capacidades exportadoras
se originan en diversas causas, que impactan
tanto a la producción y comercialización del
producto. El escaso conocimiento acerca de las
normativas y requisitos legales internacionales
que tienden a ser de carácter obligatorio, son los
obstáculos más representativos, ya que la
ausencia de estos interfiere en el cumplimiento
que deben asumir los productores para lograr
satisfacer las exigencias o los estándares
internacionales que indica el mercado. A esto se
suman las complicaciones técnicas para la
elaboración del producto, tal como la calidad
del fruto, el tratamiento que se le da después de
la recolección, los temas logísticos y la
estandarización de procesos.
Debido a la limitada disponibilidad de
infraestructura tecnológica y escasa formación
técnica de infraestructura tecnológica en el
ámbito de comercio exterior, la escasa conexión
con redes internacionales y posibles aliados
comerciales disminuye las oportunidades de
expansión, agravada por la poca intervención
gubernamental con programas que fomenten el
intercambio comercial y garanticen las
funciones. Por otro lado, las estrategias de
promoción internacional cumplen un rol
importante; al ser ausentes, impiden que un
producto se consolide dentro del país como a
nivel internacional. Ante esta realidad, se ha
estimado la necesidad de potenciar la
competitividad del café ecuatoriano en los
mercados internacionales. Por ello en esta
investigación se determinó como objetivo
diseñar un modelo de benchmarking como
herramienta para el desarrollo de capacidades
exportadoras del café Don Manuelito en Piñas
en el 2025. Esto no solo mejora la posibilidad
de acceder a nuevos mercados, sino que
también permite que los productos ecuatorianos
se ofrezcan con un valor agregado y no se limite
a comercializarse como materia prima. La
implementación de estrategias propone a futuro
el posicionamiento de café Don Manuelito
gracias a la mejora en sus capacidades
exportadoras, siendo más competitiva a nivel
nacional e internacional.
El campo de acción de esta investigación es la
gestión del benchmarking, centrada en su
aplicación como herramienta estratégica para el
desarrollo de capacidades exportadoras del café
Don Manuelito en Piñas. Cuyo enfoque incluye
realizar un análisis, de las prácticas de
adaptación e implementación utilizadas por
referentes del sector cafetalero, con el fin de
aprender de ello para la adopción de mejoras en
la producción, el proceso de comercialización y
lo que concierne al cumplimiento de las normas
internacionales. La gestión del benchmarking
busca comparar el café Don Manuelito con
otros casos de éxito de empresas que laboran en
el mismo sector, con la intención de mejorar la
competitividad del café a partir de los
conocimientos en producción y cumplimiento
de normas internacionales que garanticen la
calidad de los procesos. Ya que, a pesar de los
beneficios que este ofrece, existe una brecha en
la literatura con respecto a la aplicación del
benchmarking para el fortalecimiento de
capacidades exportadoras dentro del ámbito
agroindustrial del Ecuador, especialmente en lo
relativo a la cadena de valor del café.
Dicho esto, la presente investigación propone
una alternativa para superar las limitaciones
actuales relacionadas con la ausencia de
capacidades exportadoras de la empresa,
mediante el diseño de un modelo que, aunque
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aún no ha sido aplicado, establece mecanismos
orientados a alcanzar los objetivos planteados.
De igual manera considerando que las
exportaciones contribuyeron de manera
favorable con el PIB representando un
crecimiento anual de 1,8%, según menciona el
Banco Central del Ecuador (2025), este rubro es
esencial para el desarrollo social y económico
del país. El presente artículo se estructura en
cinco secciones: después de esta introducción,
la sección de la revisión de la literatura;
posteriormente la sección de materiales y
métodos; la sección de resultados; mediante el
cual se detallan los hallazgos obtenidos
producto de los métodos aplicados, incluyendo
el modelo de benchmarking; y finalmente, la
discusión de los resultados analiza el proceso de
adaptación del benchmarking como
herramienta para el desarrollo exportador.
Según Cedeño (2024), los orígenes del cultivo
de café en Ecuador se remontan en el siglo XX,
cuando las primeras plantaciones comenzaros a
expandir desde la región Costa hacia zonas con
una mayor altitud como la Sierra, cultivándose
en provincias como Loja, Manabí, El Oro. A lo
largo del siglo XX, la producción nacional fue
moderada, pero se mantuvo, principalmente
exportaba café en grano sin ningún proceso de
valor agregado, sumado a la falta de
infraestructura optima y el limitado acceso a
equipos tecnológicos limitaron su desarrollo en
comparación con países lideres como Brasil y
Colombia. Para Chango y García (2021) el
Ecuador posee una gran capacidad como
productor de café, lo que lo convierte en uno de
los pocos países en el mundo que comercializan
todos los tipos de café como son el arábigo
lavado, arábigo natural y robusta. Los diversos
ecosistemas facilitan que los cultivos de café se
den a lo largo y ancho del país, tanto en la región
Costa, Sierra y Amazonía, cultivándose incluso
en las Islas Galápagos. La producción cafetera
en Ecuador según indica Jiménez et al. (2023),
han presentado un descenso notable que se
evidenciado en el rendimiento por hectárea
debido a las condiciones climáticas, el
incremento en los costos de producción y de
exportación, por otra parte los precios
internacionales del café sin muy volátiles, dado
que se manejan con un sistema denominado
diferencial de precio, en el que promedian
conforme a la producción de país, por ende el
país con mayor producción del mundo es Brasil,
lo que le atribuye una ventaja competitiva
respecto al producto.
Según menciona Carrera (2020), las
adversidades que han afectado e incidido en la
disminución de las hectáreas cultivadas de café,
no han sido condiciones óptimas para que el
café ecuatoriano se dé a conocer en el mercado
internacional, sin embargo, existe una demanda
creciente por parte de los consumidores de café
de altura en diversas partes del mundo. Los
cuales requieren de un producto con valor
agregado, cuyos procesos se manejen con
prácticas de responsabilidad social, de comercio
justo y cuidado medioambiental, por lo cual, es
importante que las empresas trabajen en el
desarrollo de sus capacidades para incursionar
en mercados internacionales. Según un informe
de ProEcuador (2025), basado en datos del BCE
menciona que entre el año 2020 y el 2024, las
exportaciones ecuatorianas de café y elaborados
evidenciaron una tendencia positiva, logrando
un crecimiento gradual tanto en valor como en
volumen. En 2020 se obtuvo 70 millones de
USD FOB y 11 mil toneladas exportadas, a
diferencia del año 2024, estas cifras
incrementaron a 145 millones de USD FOB y
15 mil toneladas, de tal forma representa más
del doble del valor exportado y un crecimiento
significativo en la participación del país en
mercados internacionales, la información se
representa gráficamente en la Figura 1. Este
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comportamiento beneficioso puede estar
asociado a una mayor tecnificación de la cadena
de producción, la diversificación a nuevos
mercados y el beneficio de los acuerdos
bilaterales.
Figura 1. Exportaciones ecuatorianas de café
y elaborados (2020-2024)
Fuente: Elaboración propia en base a datos del
BCE (2025)
A pesar de ello, al comparar el primer trimestre
de 2025 (enero-marzo) con el mismo período
del año 2024, es notable el declive del 16,06 %
en el valor de exportaciones (pasando de 32 a
27 millones de USD FOB) y un descenso del
32,16 % en volumen exportado (de 3 mil a 2 mil
toneladas). Esta contracción manifiesta una
señal de alerta para los sectores exportadores,
puesto que podría estar relacionada a diversas
causas. Por esta razón, es importante desarrollar
la competitividad en la producción y la
capacidad de adaptarse ante las constantes
transformaciones del comercio exterior. El
proceso de exportación del café involucra una
serie de actividades o etapas, desde la
producción hasta la comercialización
internacional. Para destacar en los mercados, el
proceso requiere del conocimiento de técnicas
de cultivo, mejoramiento de la calidad del grano
y las innovaciones en la presentación de
productos.
Las exportaciones de café son una importante
fuente de ingresos para las economías locales y
nacionales. Por lo tanto, para que las empresas
puedan ingresar exitosamente a los mercados
internacionales, es importante asegurar una
buena relación costo beneficio, optimizar la
cadena de suministro y fijar precios
competitivos. Desde una perspectiva
empresarial, las crecientes capacidades
exportadoras requieren la implementación de
sistemas de gestión efectivos para aumentar la
eficiencia operativa y garantizar el
cumplimiento de las regulaciones
internacionales. Una investigación publicada en
el Journal of Social Sciences analiza cómo las
exportaciones de café profundizan las
relaciones con los mercados globales, abriendo
nuevas oportunidades económicas para
productores, comerciantes y empresarios. Este
estudio destaca el impacto de la transformación
agrícola llevada a cabo a nivel local en la
modernización y especialización de la
agricultura dentro del ciclo económico de las
exportaciones de alimentos (Delgado, 2020).
En los últimos años, diversas investigaciones
han abordado el enfoque de exportación de café
desde perspectivas complementarias, lo cual
permite desarrollar una evaluación comparativa
y crítica de los factores que influye en la
competencia en mercados internacionales.
Según Rivera (2022), examina el desempeño
competitivo del café verde mexicano y resalta
la importancia de estrategias orientadas al libre
mercado y al direccionamiento hacia
compradores estratégicos para mejorar la
competitividad, como es el caso del mercado
estadounidense. En contraste, el estudio de
Cherres et al. (2020) indica la relevancia de
fortalecer los acuerdos comerciales y
aprovechar las preferencias arancelarias, como
se evidencia en el caso del mercado alemán,
para impulsar las exportaciones del café
70
78
120
131
145
0
5
10
15
20
0
50
100
150
200
2020 2021 2022 2023 2024
MILES TONELADAS
MILLONES USD FOB
MILLONES USD FOB
Volumen (mil toneladas)
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instantáneo ecuatoriano. Este planteamiento
otorga un mayor protagonismo al papel del
Estado y a la diplomacia comercial, destacando
cómo el entorno institucional y las políticas de
inserción internacional pueden actuar como
facilitadores del comercio. Estas posturas
revelan una diferencia significativa: mientras
que Rivera prioriza la liberalización comercial
como vía para mejorar la competitividad,
mientras que Cherres resalta la importancia de
las políticas públicas como herramientas clave
para promover la inserción internacional. Esta
dicotomía no necesariamente es excluyente;
más bien, sugiere la necesidad de estrategias
mixtas que articulen mercado y política exterior
de manera complementaria.
Según Chavarría et al. (2019) estudian el trabajo
del proceso administrativo de exportación de
café de la cooperativa multiservicios
nicaragüense “El Gorrión”. Este análisis plantea
estrategias para incrementar las exportaciones
de café a mercados específicos, destacando la
correcta aplicación de estándares de calidad
incide en la cantidad de café exportado a
mercados internacionales. En la investigación
desarrollada por González et al. (2019), se
aborda el proceso de comercialización del café
en el sur de México, se identificaron actores
involucrados en la cadena de valor y analiza
estadísticas de producción y exportación. Este
estudio describe en detalle la estructura de la
comercialización del café (desde la producción
hasta la exportación) y cómo interactúan los
diferentes actores en este proceso, lo que le
permite determinar los costos y beneficios de
cada actor, resultando favorable para las
empresas de café ya que pueden optimizar y
gestionar de manera adecuada sus procesos.
De esta manera Chavarría y González abordan
el proceso exportador desde una perspectiva
operativa. Chavarría analiza el cumplimiento de
estándares de calidad como un factor decisivo
para ingresar a mercados diferenciados, de lo
contrario González identifica a los actores de la
cadena de valor como elementos clave para una
articulación eficiente. Los dos análisis
concuerdan en que la capacidad para competir
no solo dependerá de las condiciones externas,
sino también de la eficiencia interna de las
organizaciones cafetaleras y de la colaboración
efectiva entre productores, intermediarios y
comercializadores. Sin embargo, sus enfoques
operativos podrían beneficiarse de una mayor
integración con las dimensiones institucionales
y comerciales previamente analizadas. Por lo
tanto, resulta esencial considerar el análisis
desarrollado por Pérez et al. (2023), en el cual
estudian cómo las estrategias de economía
sostenible pueden aportar al fortalecimiento de
la competitividad de las empresas exportadoras
en la provincia de El Oro, Ecuador. Así mismo,
enfatiza la importancia de adoptar prácticas
sustentables y cumplir con los requisitos del
mercado internacional.
Las empresas pueden impulsar su crecimiento
en el mercado mediante el uso de herramientas
estratégicas. En el caso de la asociación
cacaotera de la provincia de El Oro, el proceso
de internacionalización evidencia que
diversificar tanto productos como mercados
constituye una vía eficaz para fortalecer la
capacidad productiva y promover la expansión
empresarial. La investigación resalta la
relevancia de aplicar estrategias orientadas a
mejorar la competitividad y estimular la
innovación en el ámbito exportador Guevara et
al. (2024). Las opiniones de Pérez y Guevara
extienden la discusión al incorporar variables
emergentes como la sostenibilidad, la
diversificación productiva y la economía
circular. En el estudio Pérez y colaboradores
muestran cómo las estrategias sustentables
mejoran el rendimiento productivo del banano
ecuatoriano, mientras que Guevara y otros
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autores sostienen que la internacionalización
exitosa requiere innovación continua, apertura a
nuevos mercados y desarrollo tecnológico por
lo que la diversificación cumple un rol
importante. Aunque no centrados en el café,
estos conocimientos abren una línea de
observación que puede ser extrapolada al sector
cafetalero, particularmente en contextos donde
los consumidores valoran cada vez más la
trazabilidad, el impacto ambiental y la
responsabilidad social. Del mismo modo,
fortalecer la competitividad de las
exportaciones requiere la aplicación de
estrategias comerciales bien definidas y
estructuradas. Salazar et al. (2024) señalan que,
en el caso de la quinua ecuatoriana frente a la
peruana, es esencial adoptar enfoques
empresariales que mejoren las capacidades
competitivas, haciendo énfasis en la obtención
de certificaciones internacionales de calidad y
en la optimización de los procesos
administrativos para alcanzar mercados más
exigentes. Aunque este análisis se enfoca en un
producto diferente, sus conclusiones ofrecen
aprendizajes aplicables al sector cafetalero,
especialmente en lo relacionado con el
cumplimiento normativo y la
diferenciación por calidad.
Ecuador, conocido en todo el mundo por la
calidad de su café arábica, ha logrado que varias
de sus marcas y empresas lo vendan a nivel
internacional. Aunque no siempre se registra de
manera pública el benchmarking en estas
empresas ecuatorianas, la implementación de
esta herramienta se ve reflejada en diferentes
formas, para mejorar y poner en marcha
estrategias que permitan el desarrollo de las
capacidades exportadoras. Los ecuatorianos, al
estudiar las prácticas de empresas exitosas en
todo el mundo, han identificado importantes
oportunidades para mejorar sus procesos de
producción, su oferta, el marketing, la
sostenibilidad y sus estrategias. Estas mejoras
son esenciales para poder competir en mercados
cada vez más demandantes. El benchmarking
ha evolucionado de manera significativa desde
sus inicios en la década de 1950, cuando
empresas pioneras empezaron a tener la
necesidad de medir su desempeño frente a
ciertos parámetros establecidos en el entorno
productivo. En 1979, Xerox marcó un hito al
realizar un proceso de evaluación comparativa
competitiva para analizar los costos de
producción frente a competidores japoneses,
impulsando mejoras internas. Durante los años
80, Xerox continúo expandiendo el termino, en
1989 con la publicación del libro de Robert
Camp quien laboraba como experto en logística
dentro de la empresa, se consolida al
benchmarking como una herramienta
estratégica de gestión empresarial.
En los 90, se diversificó en tipos como interno,
competitivo, funcional y genérico, para que se
adapte a las necesidades de las empresas. En los
2000, se integró en la gestión de cadenas de
suministro para optimizar la logística, y en la
década siguiente se afianzo como pilar para la
competitividad a nivel global. A partir del 2020,
la digitalización y la tecnología ha permitido
que la evaluación comparativa evolucione hacia
un análisis más actualizado en tiempo real,
facilitando la adaptación a la dinámica de los
mercados, resultando clave para la
competitividad y la innovación continua
(Clemente y Laburu, 2005). Para autores como
Camp (1989), el benchmarking es
definido como una metodología organizada que
ayuda a las empresas a reconocer las prácticas
más eficientes dentro de su industria para
optimizar su rendimiento. Este procedimiento
se compone de cinco etapas sucesivas que son:
planificación, análisis, integración,
implementación y consolidación, la cual tiene la
función para analizar y definir los procesos
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internos tomando como referencia modelos
exitosos. A pesar de haber sido planteado hace
ya varios años este análisis mantiene su
relevancia, como lo confirman investigaciones
actuales. Por ejemplo, Willmington et al.
(2022), en un estudio sobre la implementación
del benchmarking en el ámbito sanitario, lo
describen como un "mecanismo continuo de
evaluación de productos, servicios y métodos en
comparación con los principales competidores
o empresas referentes del sector" (p. 6),
resaltando su utilidad para detectar áreas de
mejora, ventajas competitivas y puntos críticos.
Esto demuestra la versatilidad y vigencia del
modelo de Camp en distintos entornos
empresariales, incluso en el análisis de
competencias exportadoras de industrias
agropecuarias, como la producción cafetalera.
El benchmarking ha demostrado ser relevante
para promover las exportaciones. En el estudio
de Bonilla et al. (2019), centrado en el contexto
ecuatoriano acerca de las barras energéticas
demostraron que comparar estándares
internacionales con Perú, como la calidad, el
empaque y la distribución permiten identificar
oportunidades de mejora para su adopción, no
solamente aumentando la competitividad, si no
promoviendo el acceso a mercados
prometedores. Según Chávez y Fernández
(2023) este término se ha convertido en una
herramienta importante en los negocios,
especialmente en la industria del café. El
benchmarking es una forma de identificar,
aplicar e implementar prácticas exitosas de
organizaciones líderes en los mercados
internacionales. En los últimos años, el
benchmarking ha pasado de ser una definición
teórica a convertirse en una herramienta
práctica clave para optimizar los procesos de
exportación. Para café Don Manuelito esta
perspectiva lo que proporciona es una
oportunidad para que se desarrollen las
capacidades exportadoras permitiéndole
competir eficazmente en los mercados
internacionales.
Según evidencia en su estudio Romo (2000), el
benchmarking es un instrumento que debe ser
implementado con precaución. Por ende,
sugiere que sea elaborado por personas
capacitadas en conjunto con los directivos,
quienes evidenciaran la transformación, como
un estudio convencional puede durar hasta 6
meses y requiere de una considerable capacidad
de recursos humanos y financieros, por ello la
determinación de emplearlo debe adoptarse de
manera responsable y cuidadosa. El
benchmarking es una herramienta útil para que
las empresas optimicen sus procedimientos
contrastándolos con los estándares o prácticas
de otras compañías. Marciniak (2016) señala
que se trata de una evaluación estructurada
donde se examinan continuamente los
productos, servicios o de los procesos de una
organización, con la finalidad de promover
cambios que impulsen mejorar la eficiencia.
En un estudio efectuado por Betancourt y
Franco (2018) acerca del benchmarking
competitivo en cuatro empresas de la industria
porcina ubicadas en el Valle del Cauca,
Colombia. Evidenciaron como este instrumento
competitivo ayuda a identificar factores clave
de rendimiento y mejora, la investigación reveló
que, al comparar indicadores de desempeño
entre las empresas de la misma industria, es
posible plantear estrategias para aumentar la
productividad, así como la calidad de los
resultados
Existen diversos tipos de evaluación
comparativa, clasificados según su enfoque y
alcance, como lo señala Spendolini (1992). Este
tipo de Benchmarking consiste en realizar
actividades similares en diferentes áreas,
departamentos, regiones e incluso países,
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identificando las diferencias entre los procesos
internos. Siendo este el punto de partida para
identificar, evaluar y adoptar las mejores
prácticas operativas propias de la organización.
Adicionalmente, ha demostrado ser eficiente en
la superación de barreras organizacionales,
especialmente aquellas que surgen entre
colaboradores de una misma área. Sin embargo,
es importante reconocer ciertas limitaciones.
Entre ellas, se encuentran los posibles prejuicios
internos que pueden surgir, ya que algunos
colaboradores podrían mostrar resistencia
frente a los equipos encargados de llevar a cabo
el benchmarking. Este es el más conocido, se
centra en la comparación entre empresas o
entidades que son del mismo tipo, su finalidad
es reconocer la información específica de los
productos, procesos y de los resultados
comerciales de los competidores, de tal manera
se pude comparar esta información con los
datos propios de la empresa u organización,
para comprender el nivel de competitividad que
tiene la empresa frente a los referentes o por el
contrario permite determinar si es necesario
ajustar los procedimientos propios de la
empresa para ser más competitiva. Cabe
mencionar que existen ciertas restricciones, no
se debe querer obtener información que por
razones propias de la empresa o de los
referentes no sea posible utilizar o hacer
mención y de la misma forma se pueden
presentar ciertos impedimentos en la
recopilación de datos.
Este tipo de benchmarking se caracteriza por
determinar productos, procesos y servicios de
empresas u organizaciones que sean de otros
sectores, es decir no son competidores directos.
Cuya intención es reconocer empresas de
diversos tipos que cuenten con estrategias o
procedimientos excelentes. Se denomina
funcional por que incluye actividades
comerciales especificas en un área funcional
que está determinada como marketing, recursos
humanos, manufactura. Por lo tanto, se
denomina genérico porque está orientado más a
la práctica de los procedimientos excelentes del
trabajo, que en la práctica comercial de alguna
institución o sector definido. Este tipo de
benchmarking contribuye a encontrar
estrategias de innovación que favorezcan a la
empresa, así mismo se identificará tecnologías
o procedimientos que puedan ajustarse al
servicio o producto de la empresa. Además,
brinda un estímulo a quienes conforman la
empresa al observar los resultados favorables
que se ha obtenido mediante este
procedimiento. La revisión de la literatura
permitió fundamentar y delimitar los
principales conceptos, antecedentes y
problemáticas del sector cafetalero, lo que
permitió llegar a la etapa de materiales y
métodos.
Materiales y Métodos
El estudio acoge un enfoque mixto con un
alcance explicativo-transformador,
direccionado a comprender las causas que
restringen el desarrollo de las capacidades
exportadoras en la empresa Café Don
Manuelito de la provincia de El Oro y propone
una estrategia de mejora fundamentada en un
modelo de benchmarking competitivo. Para ello
se aplicó como método empírico el estudio de
documentos y entrevista semiestructurada, con
la intención de recolectar datos del entorno y
comprender en profundidad las circunstancias
actuales del proceso de exportación, así como
también los aspectos que obstruyen el acceso al
comercio internacional. El tipo de investigación
según su finalidad es aplicado, según su
objetivo gnoseológico es explicativa –
transformadora, según su contexto es de campo,
acorde al control de las variables es no
experimental. La orientación temporal es
definida como un estudio de corte longitudinal.
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Finalmente, según el nivel de generalidad se
basa en el estudio de situaciones específicas de
modo que se describe y analiza el cómo lograr
el desarrollo de capacidades exportadoras del
café Don Manuelito en Piñas.
En la ejecución de la investigación se utilizaron
métodos teóricos, que se mencionan a
continuación: histórico – lógico para el análisis
de la evolución del benchmarking como
instrumento estratégico dentro del ámbito
competitivo de las empresas, con respecto a las
capacidades exportadoras de café Don
Manuelito en la provincia de El Oro. El
analítico – sintético facilitó el estudio para
comprender el proceso de exportación de café y
las estrategias empleadas para el desarrollo de
capacidades de exportación en empresas del
sector. Inductivo – deductivo se empleó para
derivar de hechos específicos propios de la
empresa, hacia fundamentos generales en
relación a la competencia. Abstracción –
concreción este método se empleó para
modificar conceptos teóricos generales en una
propuesta concreta y aplicable. El sistémico se
utiliza para elaborar el modelo de
benchmarking como herramienta para el
desarrollo de las capacidades exportadoras,
fundamentado en la producción, la calidad,
certificaciones. Lo que permite entender a la
empresa y su contexto como sistema
interrelacionado y para finalizar la modelación
posibilitó estructurar un modelo de
benchmarking competitivo conforme a la
realidad de la empresa, considerando prácticas
de empresas referentes en el sector, mediante la
identificación de brechas clave frente a sus
referentes.
Para la recolección de datos se aplicó el estudio
de documentos del tipo clásico y la entrevista
semiestructurada. En lo que se refiere a los
materiales, se llevó a cabo una revisión
bibliográfica de autores clásicos del
benchmarking y sobre el desarrollo de las
capacidades exportadoras. A través del método
empírico y estudio de documentos se obtuvo
información necesaria de una variedad de
artículos académicos, libros, revistas y
documentos informativos propias de las
instituciones nacionales e internacionales. En la
investigación se consultaron 20 libros físicos y
digitales de autores clásicos en benchmarking,
junto con 72 artículos científicos provenientes
de bases de datos indexadas como Redalyc,
Scielo y Dialnet, 10 documentos obtenidos de
repositorios de universidades y 10 de revistas.
Además de 8 informes técnicos e institucionales
de fuentes oficiales como el Banco Central del
Ecuador, ProEcuador y el Ministerio de
Agricultura y Ganadería, Ministerio de
Producción, Comercio Exterior, Inversiones y
Pesca, Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, Veritrade, Trade Map,
FEDEXPOR, MCEI, ANECAFE, ACEDE,
Instituto de calidad del café y la Organización
Internacional del Café.
Todos estos documentos estuvieron
relacionados con el desarrollo de capacidades
exportadoras, los criterios de inclusión para el
estudio fueron el prestigio de los autores y las
revistas, así como el rigor científico
evidenciado en la metodología empleada. Las
palabras clave para la búsqueda de información
fueron: “estudio de benchmarking competitivo”
“exportaciones de café de Ecuador”, y
“desarrollo de capacidades exportadoras”. La
unidad de análisis corresponde a la empresa
Café Don Manuelito, ya que constituye el
objeto central del estudio en el cual se pretende
identificar aspectos que requieren ser
fortalecidos en función de referentes
competitivos del mercado cafetalero
ecuatoriano. Dado que la investigación se
focaliza exclusivamente en esta empresa, se
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establece que la población está compuesta por
la propia organización, por lo que no se
contempla la existencia de una muestra. En
consecuencia, el análisis se desarrolla de forma
integral sobre la totalidad de los procesos,
estrategias y capacidades de la
empresa en estudio junto con las empresas que
se tomó como referentes exportadores de café.
El análisis de la situación actual del sector
cafetalero en Ecuador, con énfasis en las
capacidades exportadoras, muestra una
distribución heterogénea de las superficies
cultivadas y los rendimientos productivos entre
las diferentes provincias. Según indica el
Ministerio de Agricultura y Ganadería - MAG
(2025) , los operativos de rendimiento son
objetivos que se evidencian en el año 2024 tal
como se refleja en la siguiente Tabla 1 muestra
la superficie cultivada de café Robusta por
provincia, así como el rendimiento promedio
nacional correspondiente al año 2024.
Resultados y Discusión
Tabla 1. Superficie cultivada de café tipo
Robusta por provincia (en hectáreas).
Provincia
Hectáreas cultivadas (ha)
Esmeraldas
172
Pichincha
781
Sucumbíos
5.826
Orellana
3.554
Napo
833
Cotopaxi
179
Los Ríos
1
Bolívar
979
Santo Domingo de los
Tsáchilas
522
Total Nacional
12.847
Rendimiento Promedio
Nacional
2,63 t/ha
Fuente: Elaboración propia con base en datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2024.
La superficie cultivada de café tipo Robusta en
Ecuador presenta una marcada concentración
geográfica, destacándose las provincias de
Sucumbíos y Orellana, que representa más del
70% del total nacional. El resto de las
provincias, como Bolívar, Napo, Pichincha,
Santo Domingo de los Tsáchilas, Esmeraldas y
Cotopaxi, muestran superficies
considerablemente menores, mientras que en
Los Ríos apenas se registra una hectárea
cultivada. El rendimiento promedio nacional
alcanza las 2,63 toneladas por hectárea, lo que
constituye un referente relevante para estimar la
productividad del cultivo en el país. Esta
distribución desigual sugiere la existencia de
condiciones agroecológicas y de infraestructura
productiva más favorables en ciertas zonas, lo
que podría influir en la competitividad y
eficiencia del sector. En relación con el cultivo
de café tipo Arábigo, la Tabla 2 presenta la
distribución de hectáreas cultivadas por
provincia, según los registros oficiales del año
2024.
Tabla 2. Superficie cultivada de café tipo
Arábigo por provincia (en hectáreas).
Provincia
Hectáreas cultivadas (ha)
Esmeraldas
184
Manabí
3.425
Pichincha
1.799
Chimborazo
67
Morona Santiago
298
Pastaza
56
Azuay
52
Zamora Chinchipe
1.228
Loja
2.225
El Oro
542
Total Nacional
9.876
Rendimiento Promedio
Nacional
5,33 t/ha
Fuente: Elaboración propia con base en datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2024.
La distribución de la superficie cultivada de
café Arábigo en Ecuador, que alcanza un total
de 9.876 hectáreas con un rendimiento
promedio de 5,33 toneladas por hectárea,
superior al del café Robusta (2,63 t/ha). Las
provincias de Manabí, Loja y Pichincha
concentran más del 75% del área cultivada,
mientras que otras como Azuay, Pastaza y
Chimborazo registran una participación
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marginal. En este contexto, en la provincia de
El Oro representa el 5,5% del total nacional, con
542 hectáreas, lo que posiciona a la provincia y
al caso de estudio, Café Don Manuelito como
un territorio con potencial productivo. Esta
distribución desigual refleja diferencias
estructurales en inversión, asistencia técnica,
infraestructura postcosecha y acceso a
mercados, factores que inciden directamente en
la competitividad exportadora. En un informe
técnico de ProEcuador (2025), los destinos de
exportación del café ecuatoriano y sus
elaborados en los últimos años, se representan
en la siguiente Figura 2, lo que permite ilustrar
de forma clara la distribución porcentual entre
los principales mercados internacionales. Esta
representación facilita la identificación de los
países con mayor participación y relevancia
comercial para el sector cafetalero.
Figura 2. Principales destinos de exportación
de café y elaborados
Fuente: Elaboración de las autoras en base a
datos de ProEcuador (2025) y BCE
Conforme indica el Ministerio de Agricultura y
Ganadería (2025) en el sistema de información
pública agropecuaria, la producción de café
robusta en el Ecuador está destinada
completamente a la venta. La Figura 3 muestra
con claridad que el 100 % de la producción
nacional de este tipo de café se orienta a la
comercialización, sin que se registre ningún
porcentaje destinado al autoconsumo.
Figura 3. Destino principal producción a nivel
nacional de café robusta 2024
Fuente: Elaboración propia con base en datos
del Ministerio de Agricultura y Ganadería,
2024.
De manera similar al café robusta, en cuanto a
la comercialización, la producción de café tipo
arábigo en Ecuador se destina mayoritariamente
a la venta. Como se observa en la Figura 4, el
principal destino de la producción nacional
corresponde a la comercialización, mientras que
el porcentaje destinado al
autoconsumo es marginal.
Figura 4. Destino principal producción a nivel
nacional de café arábigo 2024
Fuente: Elaboración propia con base en datos
del Ministerio de Agricultura y Ganadería,
2024.
La información presentada en la Figura 5
evidencia una marcada concentración en la
cadena de comercialización del café robusta en
Ecuador. El 95,94 % de la producción de este
tipo de café es adquirida por intermediarios, lo
21,90%
19,70%
14,30%
9,70%
5,40%
Alemania
Estados Unidos
Polonia
Colombia
Países Bajos
100,00%
Venta
99,80%
0,20%
Venta
El autoconsumo
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que revela una estructura de mercado
fuertemente intermediada y dependiente de
actores que no forman parte del eslabón final de
la cadena lo que puede limitar el margen y el
control directo de los productores sobre la
exportación, afectando su competitividad y
rentabilidad. En contraste, la participación
directa de consumidores finales (1,19 %),
procesadores (1,67 %) y exportadores (0,95 %)
resulta marginal, mientras que el grupo
clasificado como "otros" representa
apenas el 0,24 %.
Figura 5. Principal comprador de la
producción nacional de café robusta en 2024
Fuente: Elaboración propia con base en datos
del Ministerio de Agricultura y Ganadería,
2024.
La distribución de los compradores de café
arábigo a nivel nacional, se ve reflejada en la
Figura 6 que se indica a continuación donde el
principal actor en esta cadena es el
intermediario, que adquiere el 75,00 % de la
producción. Aunque esta cifra sigue siendo
elevada, es notoriamente inferior al nivel de
intermediación registrado en el café robusta, lo
que sugiere una estructura de mercado
ligeramente más diversificada. En esta
categoría, destaca también la participación de
los procesadores (11,20 %), lo que indica que
una parte importante del café arábigo se
canaliza hacia procesos de transformación
local. Asimismo, los consumidores finales
representan el 7,00 %, seguido por los
exportadores (6,60 %), y una fracción menor
identificada como "otros" (0,20 %).
Figura 6. Principal comprador de la
producción nacional de café arábigo en 2024
Fuente: Elaboración propia con base en datos
del Ministerio de Agricultura y Ganadería,
2024.
A nivel nacional el consumo interno de café
asciende a 2.400 toneladas métricas, cubierto
por la producción local como por
importaciones. De este total, más del 90%
corresponde a café soluble, y el resto es café
tostado y molido. Sin embargo, al exportar más
del 63% de lo que se produce a nivel local, el
país no logra satisfacer la demanda interna por
completo Pizarro et al. (2016). Para la presente
investigación se seleccionó a la empresa de café
Don Manuelito situada en el cantón Piñas, la
cual realiza la actividad económica de tostado
de café. Después de haber realizado el análisis
riguroso y detallado de la situación actual del
sector cafetalero en Ecuador, especialmente en
lo que respecta a las capacidades exportadoras,
se considera pertinente formular un modelo de
benchmarking competitivo adaptado a las
necesidades específicas de la empresa en
estudio. Este modelo, resultado del proceso
investigativo, permitió sistematizar las acciones
estratégicas en cinco fases interrelacionadas que
orientan la mejora de sus capacidades
exportadoras. A continuación, se detalla dicha
95,94%
1,19%
1,67% 0,95%
0,24%
Intermediario
Consumidor
Procesador
Exportador
Otro
75,00%
7,00%
11,20%
6,60%
0,20%
Intermediario
Consumidor
Procesador
Exportador
Otro
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propuesta en la Figura 7, donde se visualiza
cada fase junto con sus respectivas acciones y
su conexión lógica dentro del proceso de
desarrollo empresarial.
Figura 7. Modelo de benchmarking para el
desarrollo de las capacidades exportadoras
Fuente: Elaboración propia del modelo a partir de
la estructura que propone Roberth Camp (1989)
En base en la Figura 7, se procede a desarrollar
la explicación detallada de cada una de las fases
que componen el modelo propuesto, así como
las acciones específicas que las integran. Esta
descripción permite comprender la lógica
interna del modelo y su aplicabilidad para
fortalecer las capacidades exportadoras de la
empresa analizada.
Planificación
La fase de planificación contempla seis pasos
fundamentales para iniciar correctamente el
modelo de benchmarking competitivo en Café
Don Manuelito.
➢ Se recomienda a la empresa iniciar el
proceso integrando un equipo interno
encargado del benchmarking, con personal
de producción, comercialización y
logística. Este equipo tendrá la
responsabilidad de dirigir todas las fases
del modelo. Lo que responde a la necesidad
de adaptar sus procesos, productos y
estrategias a los estándares de calidad,
certificación y posicionamiento que exigen
los consumidores y distribuidores globales.
Su objetivo será mejorar los procesos y
adoptar prácticas que fortalezcan su
capacidad exportadora.
➢ De esta manera se identificarán los
referentes clave del sector cafetalero,
sugiriendo seleccionar empresas con
trayectoria exportadora consolidada, como
Café Galletti, Cafécom y Compañía de café
Elcafé C.A., que serán utilizadas como
punto de comparación por sus logros
comerciales en mercados internacionales.
Lo que permitirá en la siguiente acción
determinar el tipo de benchmarking más
conveniente para el análisis.
➢ La selección de empresas como referente,
facilitará a esta sección definir el tipo de
benchmarking que se va a implementar en
este caso se recomienda el uso del
benchmarking competitivo, ya que busca
comparar a la empresa de café Don
Manuelito con sus competidores directos y
líderes del sector.
➢ Luego de haber establecido el tipo de
benchmarking a emplear es necesario
definir el método para recoger los datos, la
información se obtendrá mediante revisión
documental, análisis de informes oficiales
(ProEcuador, Ministerios) y fuentes
públicas disponibles en sitios web
institucionales y bases de datos sobre
operaciones de comercio exterior.
➢ En este apartado se seleccionarán los
indicadores que se van a analizar. Entre los
más relevantes están: el valor FOB anual de
exportación, países de destino,
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certificaciones obtenidas, en canales de
distribución utilizados y los que se
considere pertinentes en el estudio.
➢ Llevadas a cabo las acciones anteriores se
procede a recopilar toda la información
relevante, tanto interna como externa. A
partir de ello se recopilan datos recientes de
la empresa acerca de la fabricación,
comercio exterior y gestión logística, así
como datos comparativos de los lideres del
sector.
➢ Así, la base metodológica establecida en la
etapa preliminar garantiza que el análisis se
enfoque en aspectos notables y alineados
con los objetivos estratégicos definidos,
permitiendo una evaluación precisa del
desempeño exportador.
Análisis
Esta fase comprende dos pasos esenciales para
comparar objetivamente el desempeño de la
empresa frente a sus referentes competidores.
➢ La primera acción consiste en llevar a cabo
el análisis comparativo empleando los
datos internos y externos extraídos en la
fase de planificación. En este punto, se
recomienda elaborar un cuadro
comparativo que contemplen indicadores
como el valor FOB anual, países de destino,
certificaciones internacionales, tipo de
canales de comercialización y productos
ofertados. Esta matriz brindará claridad en
similitudes y diferencias entre la empresa y
los referentes seleccionados.
➢ Posteriormente, se procederá a diagnosticar
las brechas de desempeño. Esto requiere
identificar en qué aspectos la empresa
objeto de estudio se ubica por debajo de sus
competidores. Entre las principales
diferencias que pueden evidenciarse, se
encuentran la ausencia de certificaciones
internacionales que posiblemente poseen
los referentes, una escaza presencia en
mercados de exportación o limitaciones en
las estrategias de comercialización
utilizadas. Estas distinciones representan
brechas que deberán ser ajustadas en la
siguiente fase del modelo.
Integración
La fase de integración tiene como propósito
vincular los resultados del análisis con las
decisiones estratégicas de la entidad. Esta etapa
se desarrolla en tres acciones claves.
➢ La primera iniciativa consiste en obtener
los hallazgos obtenidos a la junta directiva
y operativa de la unidad de análisis. Es
fundamental que todos los participantes
idóneos conozcan las brechas reconocidas
e interpreten su impacto en la
competitividad exportadora.
➢ Resaltar los componentes de mejora que
resultan del análisis comparativo. Esto
conlleva a destacar aquellas áreas con
mayor potencial de impacto, entre ellas la
insuficiencia de certificaciones
internacionales, la escasa presencia en
mercados externos o la falta de prácticas
eficientes.
➢ Seguidamente se propone practicas
precisas para cerrar las brechas detectadas.
Estas medidas deben ser específicas,
factibles y alineadas a fortalecer las
capacidades exportadoras. Entre ellas se
considera iniciar procesos de certificación,
implementar una estrategia de marca
enfocada al mercado internacional, o
establecer vínculos con distribuidores en el
exterior.
Acción
La fase de acción se enfoca en la ejecución
efectiva de las estrategias diseñadas para cerrar
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las brechas detectadas. Esta etapa implica la
puesta en marcha de actividades concretas, con
seguimiento y control permanente.
➢ Se recomienda a la empresa iniciar el
proceso integrando un equipo interno
encargado del benchmarking, con personal
de producción, comercialización y
logística. Este equipo tendrá la
responsabilidad de dirigir todas las fases
del modelo. Lo que responde a la necesidad
de adaptar sus procesos, productos y
estrategias a los estándares de calidad,
certificación y posicionamiento que exigen
los consumidores y distribuidores globales.
Su objetivo será mejorar los procesos y
adoptar prácticas que fortalezcan su
capacidad exportadora.
➢ Es necesario asignar responsabilidades
precisas. Cada actividad debe estar
respaldado por un responsable designado,
con funciones específicas y plazos
determinados. Esta gestión garantizará el
cumplimiento ordenado del plan de mejora.
➢ Posterior a ello es fundamental
inspeccionar el progreso de la
implementación. Se considera pertinente
establecer mecanismos de seguimiento
constante, con indicadores de avance que
permitan constatar si las acciones se están
cumpliendo según lo previsto.
➢ Durante la ejecución será necesario realizar
reajustes y correcciones. Esto conlleva a
revisar las estrategias implementadas y, si
es necesario, modificar para adaptarlas a
los medios disponibles o a circunstancias
externas no previstas.
➢ Se debe gestionar apropiadamente los
recursos y la capacitación. Esto incluye
destinar el presupuesto solicitado, adquirir
herramientas necesarias y capacitar al
personal en aspectos clave como
exportaciones, estándares internacionales o
comercio digital.
Madurez
La fase de madurez busca consolidar el
benchmarking como una práctica continua y
sostenible dentro de la gestión estratégica de la
compañía de Café Don Manuelito.
➢ Se debe informar habitualmente los
avances y resultados alcanzados tras la
implementación de las operaciones de
mejora, los recursos y capacitaciones
referentes al comercio exterior que se
hayan adoptado en la acción anterior. Esta
retroalimentación debe ser clara, accesible
y enfocada tanto al equipo interno como a
los actores clave de la organización, para
reforzar el compromiso y la transparencia
del proceso.
➢ Es conveniente con frecuencia reestablecer
el modelo instaurado, es decir, verificar y
actualizar los indicadores comparativos
utilizado, así como los referentes
seleccionados. Esto permitirá adecuar el
modelo a nuevas condiciones del mercado,
tendencias de exportación o cambios en el
entorno competitivo.
➢ En esta sección, es fundamental integrar el
benchmarking de manera formal dentro de
la estructura organizacional,
incorporándolo tanto en la planificación
operativa como en la estratégica de la
empresa. Para ello, se requiere destinar
recursos de forma continua y establecer
procedimientos formales para su monitoreo
y evaluación.
➢ Asimismo, es recomendable consolidar una
cultura orientada a la mejora constante,
promoviendo la innovación, el aprendizaje
colectivo y la actualización sistemática de
los procesos. Esto permitirá que la empresa
cafetalera evaluada conserve su ventaja
competitiva a lo largo del tiempo y refuerce
su presencia en los mercados
internacionales.
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El modelo propuesto de benchmarking
competitivo diseñado como una herramienta
estratégica para desarrollar las capacidades
exportadoras de empresa cafetera Don
Manuelito, cuya estructura es secuencial desde
la planificación hasta la madurez permite una
evaluación sistemática del desempeño y la
identificación de brechas clave. Al incorporar
análisis comparativos, acciones concretas y una
cultura de mejora continua, se promueve una
gestión orientada a resultados sostenibles. Este
modelo además de promover la competitividad
internacional, sino que también optimiza los
procesos internos de la empresa. En conjunto, el
modelo constituye una guía práctica y adaptable
para lograr una inserción exitosa en los
mercados globales. Los resultados de esta
investigación ponen en evidencia que la
empresa Café Don Manuelito enfrenta barreras
estructurales que limitan su inserción efectiva
en mercados internacionales. Entre los
hallazgos más relevantes se identificaron
deficiencias en la adopción de normativas
internacionales, debilidades en la gestión
logística, carencia de estrategias de promoción
exterior y una débil articulación con redes de
comercialización global. Estos aspectos son
consistentes con lo observado en estudios
similares, como el caso de Asoguabo, donde la
asociatividad y la adopción de prácticas
organizacionales sostenibles fueron claves para
su posicionamiento internacional (Apolo y
Farez, 2022).
La propuesta permitirá comparar el desempeño
actual de la entidad Don Manuelito con
empresas referentes del sector cafetalero
ecuatoriano como Café Galletti, Cafécom y
Compañía de café Elcafé C.A. revelando una
brecha significativa en el cumplimiento de
estándares de calidad, certificaciones y
presencia internacional. A diferencia de los
competidores destacados, la empresa de café
Don Manuelito aún no ha incorporado procesos
formales de trazabilidad ni desarrollado una
narrativa de marca con enfoque en
sostenibilidad, factores cada vez más valorados
por el consumidor global. Esto corrobora lo
planteado por Cherres et al. (2020), quienes
destacan el rol de las políticas públicas y las
certificaciones en la consolidación de ventajas
competitivas sostenibles en el sector cafetero.
Una contribución relevante del presente estudio
radica en demostrar que el benchmarking no
solo permite identificar buenas prácticas, sino
que impulsa una transformación organizacional
mediante la adaptación contextualizada de
procesos exitosos. En ese sentido, la
herramienta propuesta no se limita a la
observación pasiva, sino que genera
aprendizajes que pueden ser integrados
progresivamente al modelo de negocio.
Esta afirmación es coherente con el enfoque de
Rivera (2022), quien plantea que la
competitividad exportadora requiere tanto de
apertura al mercado como de capacidades
internas fortalecidas. Asimismo, se identificó
que la falta de articulación institucional y la
débil participación en plataformas de
cooperación internacional disminuyen las
oportunidades de crecimiento de la empresa de
café Don Manuelito. Esta situación se agrava
ante la limitada intervención estatal en la
región, lo que contrasta con modelos exitosos
como el benchmarking implementado para el
promover las exportaciones de barras
energéticas estudiado por Bonilla y Noriega
(2019), donde la innovación en producto, el
marketing digital y las alianzas estratégicas
permitieron una rápida internacionalización.
Conclusiones
Los hallazgos obtenidos respaldan la hipótesis
inicial: el uso estratégico del benchmarking
internacional puede ser una vía efectiva para
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fortalecer las capacidades exportadoras de
pequeñas empresas agroindustriales como Don
Manuelito. Su aplicación orienta a la mejora
continua, reduce brechas competitivas y aporta
a una inserción internacional sostenible,
coherente con las exigencias del mercado global
y con el objetivo general del presente estudio.
Los resultados de la investigación evidencian
que el benchmarking competitivo constituye
una herramienta valiosa para diagnosticar
brechas, identificar oportunidades y orientar la
transformación organizacional del café Don
Manuelito. Los hallazgos confirmaron que, pese
a las limitaciones estructurales y la escasa
articulación institucional, la empresa posee un
potencial exportador aprovechable si se
implementan acciones estratégicas basadas en
referentes exitosos. Así, se reafirma el
cumplimiento del objetivo principal del estudio,
demostrando que el benchmarking puede ser
una vía efectiva para el desarrollo de
capacidades exportadoras sostenibles en
empresas agroindustriales emergentes. En
síntesis, la investigación permitió determinar
que la evolución de la gestión del benchmarking
ha sido determinante para fortalecer el proceso
de exportación y el desarrollo de capacidades
exportadoras del café Don Manuelito en Piñas
en 2025.
Asimismo, se caracterizó gnoseológicamente
tanto el proceso de exportación de café como la
gestión del benchmarking, identificando sus
componentes clave y su relevancia en la mejora
continua y la adaptación a los retos del mercado
internacional. Por otro lado, se valoró la
situación actual de la empresa, evidenciando las
principales barreras para el desarrollo de sus
capacidades exportadoras, y se realizó un
análisis comparativo de su desempeño
comercial frente a otras empresas del sector.
Esto permitió identificar áreas de mejora y
oportunidades de crecimiento concretas para
café Don Manuelito. Finalmente, se
determinaron las estrategias empleadas por la
empresa, evaluando su efectividad en mercados
internacionales, y se desarrolló un modelo de
benchmarking como propuesta para mejorar sus
procesos. Este modelo se presenta como una
herramienta estratégica que permitirá potenciar
las capacidades exportadoras y el
posicionamiento competitivo del café Don
Manuelito en el ámbito internacional. Las
inferencias obtenidas en este estudio
constituyen una base sólida para futuros
trabajos que evalúen el impacto de la aplicación
práctica del modelo propuesto y su evolución a
lo largo del tiempo. Para investigaciones
posteriores, se recomienda desarrollar un plan
de exportación detallado que oriente a la
empresa de manera secuencial, incluyendo
proyecciones de inversión y estrategias de
implementación. De este modo, las
conclusiones alcanzadas no solo orientan la
mejora continua, sino que también facilitan el
diseño de nuevas investigaciones que
profundicen en la efectividad y sostenibilidad
del modelo en diferentes contextos
empresariales.
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Cabrera Condoy, Angela Xiomara Vargas Pasiche,
Miriam Rocio Farez Arias y Luis Pastor Carmenate
Fuentes.
