Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Edición Especial
2025
Página 355
PERSPECTIVAS DE LAS COHORTES GENERACIONALES EN RELACIÓN A LOS
COMPONENTES DEL SALARIO EMOCIONAL. UN ENFOQUE COMPARATIVO
PERSPECTIVES OF GENERATIONAL COHORTS IN RELATION TO THE
COMPONENTS OF EMOTIONAL SALARY: A COMPARATIVE APPROACH
Autores: ¹Miguel Ángel Cedillo Fajardo, ²Mirella Zulay Morán Vaque, 3Magaly Del Carmen
Reinoso Llantui y 4David Marcelo Arias Negrete.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-0394-1351
²ORCID ID: https://orcid.org/0009-0001-9264-7797
3ORCID ID: https://orcid.org/0009-0005-7399-5170
4ORCID ID: https://orcid.org/0009-0003-2224-185X
¹E-mail de contacto: mcedillof@unemi.edu.ec
²E-mail de contacto: zulymoran1981@hotmail.com
3E-mail de contacto: magrey1@hotmail.com
4E-mail de contacto: david.arias.negrete@gmail.com
Afiliación:¹*Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). ²*3*4*Unidad Educativa Simón Bolívar, (Ecuador).
Articulo recibido: 19 de marzo del 2025
Articulo revisado: 22 de marzo del 2025
Articulo aprobado: 14 de abril del 2025
¹Analista en Sistemas graduado de la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Ingeniero en Sistemas Computacionales graduado en la
Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Magíster en Administración Pública mención Desarrollo Institucional graduado en la
Universidad Tecnológica América, (Ecuador).
²Guía Profesional de Turismo graduada en la Universidad de Guayaquil, (Ecuador). Licenciada en Turismo y Hotelería graduada en la
Universidad de Guayaquil, (Ecuador). Magíster en Educación Básica graduada en la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador).
3Técnico Superior en Desarrollo de Aplicaciones Informáticas graduada en el Instituto Tecnológico Superior Franklin Verduga Loor,
(Ecuador). Tecnóloga en Análisis de Sistemas graduada en la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Ingeniera en Sistemas
Computacionales graduada en la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Magíster en Gerencia Educativa graduada en la Universidad
Estatal de Milagro, (Ecuador).
4Tecnóloga en Análisis de Sistemas graduada en la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Ingeniero en Sistemas Computacionales
graduado en la Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Magíster en Eduacación Básica graduado en la Universidad Estatal de Milagro,
(Ecuador). Resumen
Actualmente, la gestión del talento humano
enfrenta importantes desafíos, por lo que el
salario emocional se presenta como estrategia
central de retención y motivación del personal.
Así, el presente trabajo se centra en la
exploración de las múltiples percepciones y
valoraciones sobre los elementos que
componen el salario emocional de las
generaciones en el trabajo fundamentadas en la
Teoría Maslow y algunas características
propias de cada cohorte generacional. El
estudio de enfoque mixto siguió la metodología
PRISMA en la revisión sistemática de
literatura. La revisión de colección se realizó en
la base de datos Scopus, se seleccionaron 16
artículos científicos de la literatura publicada
entre 2020 y 2024, se manejaron los criterios de
inclusión y exclusión específicos para lo cual
se aplicaron tres fases en el proceso de
selección: Identificación, selección y
elegibilidad. Existen diferencias significativas
en las preferencias del salario emocional según
cada cohorte generacional de estudio. Los
Millennials y la Generación Z buscan el
equilibrio vida-trabajo y la flexibilidad laboral,
desarrollo profesional, mientras que los Baby
Boomers y Generación X valoran la estabilidad
laboral, seguridad, y estímulos tradicionales.
Se evidenció que las generaciones más jóvenes
son más interesadas por los beneficios
intrínsecos y las más antiguas prefieren
beneficios extrínsecos. Deben adaptar las
organizaciones a las estrategias del salario
emocional considerando las características e
identidad de cada cohorte generacional, donde
la efectividad de los beneficios no monetarios
está directamente en función de la capacidad de
agregación personalizada según las
expectativas generacionales, incrementándola
a la retención y motivación del personal.
Palabras clave: Salario emocional, Cohortes
generacionales, Motivación laboral, Gestión
del talento, Diferencias generacionales.
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Abstract
Currently, human talent management faces
significant challenges, making emotional
salary a central strategy for staff retention and
motivation. Thus, this study focuses on
exploring the various perceptions and
evaluations of the elements that make up
emotional salary within workplace generations,
based on Maslow's Theory and certain
characteristics specific to each generational
cohort. The mixed-method study followed the
PRISMA methodology for a systematic
literature review. The data collection review
was conducted using the SCOPUS database,
selecting 16 scientific articles published
between 2020 and 2024. Specific inclusion and
exclusion criteria were applied, and the
selection process was carried out in three
phases: identification, selection, and eligibility.
Significant differences were found in
emotional salary preferences among the
studied generational cohorts. Millennials and
Generation Z prioritize work-life balance,
workplace flexibility, and professional
development, while Baby Boomers and
Generation X value job stability, security, and
traditional incentives. It was observed that
younger generations are more interested in
intrinsic benefits, whereas older generations
prefer extrinsic benefits. Organizations must
adapt their emotional salary strategies to the
characteristics and identity of each
generational cohort. The effectiveness of non-
monetary benefits is directly linked to the
capacity for personalized aggregation
according to generational expectations, thereby
increasing staff retention and motivation.
Keywords: Emotional salary, Generational
cohorts, Work motivation, Talent
management, Generational differences.
Sumário
Atualmente, a gestão de talentos humanos
enfrenta desafios significativos, tornando o
salário emocional uma estratégia central para a
retenção e motivação de funcionários. Assim,
este estudo se concentra em explorar as
diversas percepções e avaliações dos elementos
que compõem o salário emocional dentro das
gerações no local de trabalho, com base na
Teoria de Maslow e em certas características
específicas de cada coorte geracional. O estudo
de método misto seguiu a metodologia
PRISMA para uma revisão sistemática da
literatura. A revisão da coleta de dados foi
conduzida usando o banco de dados SCOPUS,
selecionando 16 artigos científicos publicados
entre 2020 e 2024. Critérios específicos de
inclusão e exclusão foram aplicados, e o
processo de seleção foi realizado em três fases:
identificação, seleção e elegibilidade.
Diferenças significativas foram encontradas
nas preferências de salário emocional entre as
coortes geracionais estudadas. Millennials e
Geração Z priorizam o equilíbrio entre vida
pessoal e profissional, flexibilidade no local de
trabalho e desenvolvimento profissional,
enquanto Baby Boomers e Geração X
valorizam estabilidade no emprego, segurança
e incentivos tradicionais. Observou-se que as
gerações mais jovens estão mais interessadas
em benefícios intrínsecos, enquanto as
gerações mais velhas preferem benefícios
extrínsecos. As organizações devem adaptar
suas estratégias salariais emocionais às
características e à identidade de cada geração.
A eficácia dos benefícios não monetários está
diretamente ligada à capacidade de agregação
personalizada de acordo com as expectativas
geracionais, aumentando assim a retenção e a
motivação dos funcionários.
Palavras-chave: Salário emocional, Grupos
geracionais, Motivação no trabalho, Gestão
de talentos, Diferenças geracionais.
Introducción
La Gestión del talento humano es una actividad
de gran prioridad en los actuales momentos, por
ello las organizaciones se han visto forzadas a
implementar nuevas estrategias para la gestión
y desarrollo del talento humano (Saavedra,
2020). Siendo un cúmulo de beneficios no
económicos que otorga la organización al
colaborador y que no posee un grado de
obligatoriedad (Salvador et al., 2021). Esta
estrategia se basa en diferentes aspectos que
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contribuyen al bienestar del trabajador. Los
colaboradores pueden percibir regalos, bonos,
formación o capacitación auspiciada por la
organización, flexibilidad en los horarios,
descuentos u ofertas exclusivas, seguros de vida
o medidas para conciliar la vida laboral y la
familiar entre otras, siendo estos elementos
extrínsecos e intrínsecos del trabajo que
generan emociones positivas (Morán, 2022). La
motivación de los colaboradores es fundamental
para logra objetivos institucionales, estabilidad
y desarrollo. Para Gómez (2021) el talento
humano es un activo intangible que se convierte
en una fuente de ventaja competitiva. El salario
emocional toma mayor énfasis al reconocer la
importancia de los colaboradores en el
desarrollo organizacional, considerando su
origen desde los conceptos y bases teóricos de
la motivación de Abraham Maslow a través de
la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades,
basada en la pirámide de 5 niveles, la misma que
fue creada hace más de 50 años lo que busca
explicar los impulsos hacia la conducta humana
en la satisfacción de diversas necesidades,
considerando como prioridad las necesidades
del individuo (Madero, 2022). El individuo
posee varias necesidades, la evaluación de la
vida está más asociada con la satisfacción de
necesidades básicas; los sentimientos positivos,
con necesidades sociales y de respeto; y los
sentimientos negativos, con necesidades
básicas, de respeto y autonomía así lo menciona
(Louis et al., 2011). Estas necesidades son
indispensables para el individuo, su estabilidad
emocional y actitud de enfrentar las
circunstancias que cotidianamente se presentan
en la vida. Maslow en sus diferentes estudios
sobre el comportamiento del ser humano
sostiene, que la motivación humana se
encuentra completamente vinculada a las
predisposiciones innatas y universales
(Griskevicius et al., 2011).
En virtud de conocer que un individuo posee
motivaciones intrínseca y extrínseca para
realizar diversas acciones (Banda, 2017) y que
supera el poder de la autodeterminación, se
puede asegurar que el talento humano “es el
capital más importante por su aporte al brindar
desarrollo y productividad” (Bohórquez et al.,
2020). Para lo cual, las organizaciones enfocan
su atención en las necesidades que poseen sus
colaboradores, siendo estas necesidades de tipo
vinculante al ser de la persona. La discusión se
compromete en comprender la influencia que
tienen otros descriptores diferentes a la
remuneración que reciben los empleados por
realizar las actividades que le fueron asignadas,
de las cuales son responsables para lograr los
objetivos institucionales, dichos descriptores
son: retribución emocional, salario emocional,
motivación laboral y emociones en el trabajo
(Morán, 2022; Rubio et al., 2020; Saavedra,
2020), es decir, beneficios no monetarios, a lo
antes indicado se conoce como salario
emocional.
El salario emocional tiene como intención
generar proceso escalable en el que la
organización demuestra interés por las
necesidades de sus colaboradores, en varias
áreas, no solo en lo laboral, para que se sienta
satisfecho (Avilés, 2024), aquello establece
vínculos fuertes de pertenencia, maximizando
la productividad, aportando desde el personal en
la mejora del clima organizacional y
minimizando la intenciones de buscar otros
empleos, generando lo que (Paredes y Johanna,
2017) llaman como la fidelización del usuario
interno. Uno de los beneficios organizacionales
que se añaden al fomentar el compromiso
genuino en el personal de una organización, al
buscar equilibrar la actividad laboral y la
familia para permitir una vida laboral más
saludable (Hofmann y Stokburger, 2017), es
minimizar la rotación del personal lo que
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desencadena una eminente retención del
personal que beneficia notablemente a la
organización en aspectos económicos y
productivos (Reis et al., 2018). Para Huaraca et
al. (2023) la rotación del personal tiene varios
factores, que se originan desde el
comportamiento de la organización a través de
la implementación de políticas propias y desde
el personal en función de sus perspectivas e
intereses, o simplemente estado de ánimo
atribuido al individuo. Esto coincide con el
hecho de incorporar colaboradores idóneos,
expertos en sus funciones y comprometidos
(Taruchain y Revelo, 2023). En la actualidad los
directivos de las organizaciones tienen grandes
retos y oportunidades para alcanza los objetivos
de producción, conocer las necesidades de la
fuerza laboral que en estos tiempos se concentra
en 4 generaciones (Centennials, Millennials,
Generación X y Baby boomers) con diferentes
características e intereses laborales (Sánchez et
al., 2021). Por ello, la aplicación del salario
emocional no solo se refiere a estrategias
diseñadas, es mucho más específico en la
aplicación previo al conocimiento de las
necesidades y expectativas del personal según
la cohorte generacional a la que pertenece.
Tabla 1. Cohortes generacionales
Año
Descripción
Acontecimiento mundial
1946 –
1954
Baby Boomers
Posterior a la segunda
guerra mundial
1965 –
1980
Generación X
Nacimiento del internet
1981 –
1996
Millennials (Y)
Fin de la URSS
1997 –
2012
Centennials (Z)
Crisis financiera
2013 –
2025
Generación Alfa
(T)
Pandemia Coronavirus
Fuente: Elaboración propia.
La segmentación responde a las vivencias y
experiencias similares de un grupo de personas
en un espacio del tiempo, por ello pueden
percibir la vida desde una perspectiva
semejante, y con ello sus necesidades como
expectativas relacionadas a lo laboral marcan
afinidades (Ortiz et al., 2020). Es así, que
analizar el personal según su cohorte
generacional, permite tomar decisiones para la
aplicación del salario emocional (Kurata et al.,
2022), generando impacto efectivo. Analizar el
impacto del salario emocional de acuerdo a las
preferencias o prioridades laborales que posee
el personal según su cohorte generacional es
relevante, cuando varios estudios consolidan la
idea de que la edad juega un rol importante al
considerar que existe un impacto positivo al ser
más joven (Hernández, 2022). Por ello, dentro
del presente estudio se considera a la generación
(Z).
La teoría aún no se encuentra completamente
desarrollada, el salario emocional en relación a
las cohortes generacionales es un tema
emergente y que se muestra con muchas
expectativas para futuras investigaciones, es
común encontrar análisis sobre clima
organizacional como constructo y su incidencia
en la satisfacción laboral (Silva et al., 2024;
Domínguez, 2024; Francisco et al., 2024;
García et al., 2024). En el entorno laboral los
individuos se comportan de acuerdo a sus
motivaciones apalancadas en sus experiencias
para enfrentar cualquier inconveniente, el
entorno permite estructurar un estilo de vida y
por ello los segmenta como grupos epocales
(Canales y Ghiardo, 2012), llegando al interés
de estudiar los fatores que priorizan o sugiere
elegir cada individuo, partiendo desde la
cohorte generacional a la cual pertenece y
valorar sus preferencias para tratar de alimentar
un sentimiento de pertenencia y compromiso.
Materiales y Métodos
La investigación presenta un estudio con
enfoque mixto, donde se analizan las
preferencias que tiene cada cohorte
generacional con respecto al entorno laboral
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desde la perspectiva de diferentes estudios
seleccionados en función de parámetros con
base a la siguiente pregunta: ¿Cómo varían las
percepciones y valoraciones de los
componentes del salario emocional entre
distintas cohortes generacionales en el ámbito
laboral? y ¿Cuál son las diferencias entre las
prioridades de cada cohorte generacional? Para
dar respuesta a las preguntas de investigación se
realiza un estudio de revisión de la literatura
existente dentro de un parámetro en el tiempo,
para ello se usa una metodología documental,
exploratoria y descriptiva, sosteniéndose en
métodos analíticos (Declaración PRISMA
2020, 2021). La estrategia tiene como objetivo
seleccionar documentos relevantes y
vinculantes a la necesidad del análisis, lo que
menciona 3 etapas: identificación; selección y
elegibilidad e inclusión (Reyes, 2020). Este
proceso busca recopilar información
sistematizada sobre las perspectivas de las
cohortes generacionales sobre el salario
emocional en el entorno laboral.
Para la búsqueda de información, se procedió a
analizar palabras claves que se encuentren
relacionadas a la temática en mención, las
mismas que se obtuvieron posterior a una
revisión de documentos. Para optimizar la
búsqueda y garantizar la aplicación de la
técnica, se desarrolló un Query de búsqueda,
también llamada formula de búsqueda
avanzada: title-abs-key(("emotional salary" OR
"non-monetary remuneration" OR
"motivation") AND ("generational cohorts" OR
"generations X" OR "demographic cohort" OR
"baby boomers" OR "milenials" OR
"centenials")). Cabe mencionar el Query se
aplica en la basa de datos SCOPUS, obteniendo
298 documentos. Luego se genera un filtro
adicional por año, obteniendo el siguiente
Query: title-abs-key (("emotional salary" OR
"non-monetary remuneration" OR
"motivation") AND ("generational cohorts" OR
"generations X" OR "demographic cohort" OR
"baby boomers" OR "milenials" OR
"centenials")) and pubyear > 2019 and pubyear
< 2026. El resultado obtenido del ajuste d la
formula brinda en esta ocasión 129 documentos.
La seleccione es la consecución de varias fases
en las que se establece un filtro adecuado y
conveniente para la investigación, cada fase
posee la revisión técnica y ética para no
distorsionar o adulterar los resultados en
relación a la rigurosidad de la búsqueda,
identificación y selección de los artículos que
forman parte del análisis. A continuación, se
detalle el flujo que especifica cada una de las
fases realizadas en la selección de documentos:
Figura 1. Flujo de las fases de PRISMA
En la primera fase denominada de
identificación, se seleccionaron 298
documentos, los mismos que fueron resultado
de la aplicación de la fórmula de búsqueda en la
base de datos SCOPUS, cabe mencionar que se
define como una limitación a la presente
investigación el no poder hacer búsqueda de
información en la base de datos Web of Science
(WOS), porque al momento de la revisión no se
posee el acceso correspondiente. El listado
inicial fue ubicado en Zotero, siendo este el
gestor de referencia utilizado. Se procedió a la
verificación de los documentos y se filtró por
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año de publicidad, considerando un parámetro
de los últimos 5 años, la decisión fue tomada en
función de conveniencia y a su vez para definir
dos precisiones, seleccionar artículos
postpandemia Coronavirus y mantener los
documentos más recientes
Tabla 2. Criterios de inclusión y exclusión
Criterios de inclusión
Criterios de exclusión
Aplicado a las relaciones
laborales
Aplicado a otras áreas
profesionales
Escrito en inglés,
español o portugués
Escrito en otro idioma
Que no sean estudios
bibliográficos
Que sean estudios
bibliográficos
Análisis de beneficios no
monetarios
Análisis de
remuneraciones
Solo artículos
Otro tipo de documentos
Fuente: Elaboración propia.
Con el total de 129 documentos seleccionados
se ajustó un parámetro adicional, este es el de la
revisión y análisis del título y resumen
obteniendo un total de 19 artículos. Como
ultimo filtro se consideró seleccionar
únicamente los artículos y desestimar 3
documentos de otro tipo de redacción.
Finalmente, la cantidad de artículos se redujo a
16 documentos para la revisión exhaustiva y su
posterior discusión.
Figura 2. Artículos seleccionados por año
De acuerdo a lo mostrado en la Figura 2 se
observa que existe un incremento en la
publicación de artículos relacionados al salario
emocional y las cohortes generacionales.
Además, demuestra que existe un gran interés
por parte de la comunidad científica en indagar
sobre dicha temática. Estos hallazgos sirven
para subrayar la importancia fundamental de los
factores multifacéticos, como el bienestar
emocional y la importancia del reconocimiento
no monetario en el entorno laboral, todos estos
elementos que contribuyen sustancialmente a
mejorar la motivación y el compromiso de los
empleados. Por el contrario, los estudios
asociados a las cohortes generacionales, que
abarcan un total de trece artículos, profundizan
en las formas en que los diferentes grupos
generacionales perciben y valoran diversos
aspectos de sus entornos laborales y sociales,
incluido el concepto de remuneración
emocional. Este extenso cuerpo de
investigación facilita la identificación de
variaciones notables en las prioridades y
expectativas entre las cohortes generacionales,
como los Millennials, la Generación Z y los
Baby Boomers, lo que permite una comprensión
matizada de sus diferentes perspectivas.
Al sintetizar los resultados de los estudios antes
mencionados, surge una relación clara y directa
entre el concepto de salario emocional y las
diferentes perspectivas generacionales, esto
permite evidenciar que las necesidades
emocionales y ocupacionales difieren
notablemente según el contexto generacional en
el que se encuentran los individuos. Se puede
observar que las generaciones más jóvenes
pueden dar mayor prioridad a aspectos como el
equilibrio entre la vida laboral y personal y la
flexibilidad, mientras que las generaciones
mayores tienden a valorar en mayor medida la
estabilidad y las formas tradicionales de
reconocimiento. Los estudios a los que se hace
referencia, que abarcan un período
comprendido entre 2020 y 2024, reflejan un
creciente interés académico por comprender de
manera exhaustiva cómo los factores
emocionales y las influencias generacionales
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interactúan para afectar el rendimiento laboral y
la satisfacción personal de los empleados. Este
creciente interés resalta la importancia
fundamental de desarrollar e implementar
estrategias personalizadas en los entornos
laborales que tengan en cuenta cuidadosamente
tanto las necesidades emocionales de los
empleados como las diferencias distintivas que
existen entre generaciones, fomentando así un
entorno laboral más inclusivo, de apoyo y
motivador para todas las personas involucradas.
Resultados y Discusión
Para dar respuestas a las preguntas planteadas
en la presente investigación, se realiza un
análisis a cada uno de los documentos
seleccionados. Las percepciones y valoraciones
del salario emocional varían significativamente
entre las cohortes generacionales debido a sus
diferentes experiencias y expectativas laborales.
Tabla 3. Valoración de beneficio no
remunerativo por Generación
Beneficio no
remunerativo
Generación
Equilibrio entre la vida
laboral y personal;
Oportunidades de
desarrollo profesional;
Flexibilidad laboral
Millennials y la
Generación Z
Estabilidad laboral;
Seguridad laboral;
Reconocimiento
Baby Boomers y la
Generación X
Fuente: Elaboración propia.
Los Millennials y la Generación Z priorizan
factores como el equilibrio entre la vida laboral
y personal, el reconocimiento y las
oportunidades de desarrollo profesional,
reflejando una mayor inclinación hacia la
satisfacción intrínseca y la flexibilidad laboral
(Chang et al., 2021; Locke et al., 2022). En
contraste, los Baby Boomers y la Generación X
valoran más la estabilidad, la seguridad laboral
y el reconocimiento tradicional, como se
observa en estudios sobre motivación y
bienestar en el lugar de trabajo (Kinger y
Kumar, 2023; Sánchez et al., 2021). Estas
diferencias subrayan la importancia de adaptar
estrategias de gestión y beneficios emocionales
según las necesidades específicas de cada
generación. Esta variación se encuentra ligada a
lo que Gracia et al. (2001) menciona en su
estudio en que el ser humano se desarrolla como
persona continuamente, sin embargo, en el
campo laboral dentro de los primeros años
laborales, la persona manifiesta expectativas y
objetivos individuales, busca satisfacer un
sentimiento de realización o logro personal,
para lo cual, es de mayor relevancia administrar
el tiempo dedicado a diferentes actividades con
personas de su círculo laboral relacionándolas
con sus prácticas personales, por ello estas
características predominan en los Millennials y
Generacion Z.
Para los empleados que se consideran como
Generación X y Baby Boomers predomina la
estabilidad laboral debido a sus distintos valores
laborales y experiencias de vida, así como su
sólida ética laboral y adaptación a los
lineamientos organizacionales, incluido a los
años de experiencia y madurez en el
comportamiento propias de la edad en la que
fluctúan estas generaciones. Una aproximación
a las diferencias existentes entre las prioridades
de cada cohorte generacional en el ámbito
laboral refleja sus contextos históricos y valores
culturales. Los Baby Boomers tienden a
priorizar la seguridad laboral, el estatus y los
beneficios tangibles, los de la Generación X
valora la autonomía y responsabilidad de sus
actividades laborales (Gierańczyk y Krajewska,
2023; Kinger y Kumar, 2023). Por su parte, los
Millennials destacan por su interés en el
desarrollo personal, la creatividad y el
reconocimiento, mientras que la Generación Z
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busca innovación, aprendizaje continuo y un
entorno laboral inclusivo (Mason y Brougham,
2024; Seqhobane y Kokt, 2021). Estas
prioridades sugieren que las organizaciones
deben adoptar enfoques flexibles para abordar
las expectativas únicas de cada generación y
fomentar un ambiente laboral diverso y
motivador. Un factor diferencial entre las
cohortes generacionales es el nivel de cansancio
entre los colaboradores, donde se expone que
los Baby Boomers reportan menos estrés y
cansancio que las otras generaciones, siendo
este un valor fundamental para la retención de
personal en las organizaciones.
Conclusiones
Las diferencias generacionales en preferencias
del salario emocional establecen que las
cohortes generacionales perciben y priorizan
diferentes facetas de acuerdo a los componentes
del salario emocional. Los Millennials y la
Generación Z tienen prioridades en el equilibrio
entre vida-trabajo, la flexibilidad laboral y el
desarrollo profesional. Para los Baby Boomers
y la Generación X se sitúan; priorizan de mejor
forma la estabilidad, seguridad en sus empleos
y son tradicionalistas a la hora de elaborar sus
estrategias. Por estas diferencias se ve la
necesidad de personalizar de una generación a
otra las estrategias para la administración del
Talento Humano. La Importancia de la
personalización en el diseño de las estrategias
que tienen como finalidad organizacional,
retener el talento humano. La eficacia de los
beneficios no monetarios se visibiliza
directamente en la medida en que las
organizaciones pueden personalizar dichos
beneficios a las expectativas generacionales. Un
enfoque genérico no es suficiente para motivar
a los colaboradores y se radica la necesidad de
conocer cuáles son las necesidades específicas
de la generación, con ello reflejar la retención y
motivación del personal.
La aplicación adecuada del salario emocional se
ubica como una maniobra necesaria a corto
plazo para aquellas organizaciones que no
tienen dichas tendencias. Algunas sinergias en
cuanto a beneficios intrínsecos y extrínsecos
personalizados basado en las expectativas
generacionales, permiten una mejora
significativa del clima organizacional y reducir
rotación. El impacto en la productividad y el
bienestar laboral son beneficios que involucra a
toda la organización. Acciones y entornos que
fomentan el equilibro entre vida-trabajo y
desarrollo profesional producen un mayor
compromiso por parte del colaborador,
contribuyendo a la mejorar continua y
generación de empoderamiento en el lugar de
trabajo. El estudio requiere de una mayor
investigación en poder verificar otras bases de
datos, además de poder cuantificar cada una de
las dimensiones que componen el salario
emocional y contrastar ante la satisfacción
laboral o la percepción de permanencia en una
organización. Una línea futura de investigación
declarada para el presente documento es poder
integrar la recopilación y análisis de datos
tomados de una muestra representativa, y
analizar las perspectivas que considere el grupo
de colaboradores en relación a las dimensiones
del salario emocional, a través de un
instrumento aplicado.
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1.1920
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Marcelo Arias Negrete.
