Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 4
Abril del 2025
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SILENCIO ORGANIZACIONAL: UNA CONSTRICCIÓN EN EL CLEHES
ORGANIZATIONAL SILENCE: A CONSTRAINT IN CLEHES
Autores: ¹Oswaldo Xavier Baque Jiménez y ²Jacqueline Jeaneen Veliz Blacio.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0006-8321-7396
²ORCID ID: https://orcid.org/0009-0003-0962-8654
¹E-mail de contacto: oswaldo.baquej@ug.edu.ec
²E-mail de contacto: jjeaneenv@ug.edu.ec
Afiliación: ¹* ²*Universidad de Guayaquil, (Ecuador).
Articulo recibido: 2 de Febrero del 2025
Articulo revisado: 3 de Febrero del 2025
Articulo aprobado: 19 de Abril del 2025
¹Ingeniero Industrial graduado de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, (Ecuador). Magister en Sistemas Integrados de Gestión,
graduado de la Universidad de Guayaquil, (Ecuador). Doctor en Ciencias de la Ingeniería mención Ingeniería Industrial, (Universidad de
Santiago de Chile, (Chile).
²Licenciada en Lengua Inglesa, graduada de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, (Ecuador). Master universitario en
Enseñanza bilingüe y Aprendizaje Integrado de Contenidos y Lenguas Extranjeras, graduada de la Universidad de Jaén, (España).
Resumen
El presente artículo aborda el silencio
organizacional como un fenómeno complejo,
estructural y multidimensional que trasciende
la ausencia de comunicación verbal para
instalarse como una clausura del ser en los
contextos laborales. A través de una revisión
sistemática de literatura, siguiendo el sistema
PRISMA, se analizó el fenómeno desde el
modelo CLEHES (cuerpo, lenguaje,
emociones, historia, eros y silencio), propuesto
por García y Laulié, el cual permite una lectura
enactiva e integral de la subjetividad en las
organizaciones. El estudio identificó que el
silencio se expresa como inhibición de la
acción, represión emocional, autocensura
discursiva, negación de la memoria
institucional, represión del deseo de
pertenencia y desconexión reflexiva. Estas
manifestaciones emergen en entornos donde
predomina el autoritarismo simbólico, el miedo
al juicio y la invisibilización de la diferencia.
Los hallazgos revelan que el silencio no es
ausencia de voz, sino efecto de condiciones
estructurales que impiden el despliegue pleno
de las personas en el espacio organizacional. Se
concluye que intervenir el silencio requiere
más que técnicas de comunicación: exige una
gestión ética, consciente y transformadora que
reconozca la subjetividad como eje central de
la vida institucional. El artículo propone al
modelo CLEHES como una herramienta útil
para visibilizar y comprender las múltiples
formas en que los sujetos son silenciados, y
para diseñar intervenciones que promuevan el
diálogo, la legitimación del otro y la
rehumanización de las prácticas
organizacionales.
Palabras clave: Silencio organizacional,
Gestión enactiva, CLEHES.
Abstract
This article addresses organizational silence as
a complex, structural, and multidimensional
phenomenon that transcends the absence of
verbal communication to establish itself as a
closure of the self in work contexts. Through a
systematic literature review, following the
PRISMA system, the phenomenon was
analyzed using the CLEHES model (body,
language, emotions, history, eros, and silence),
proposed by García and Laulié, which allows
for an enactive and comprehensive reading of
subjectivity in organizations. The study
identified that silence is expressed as inhibition
of action, emotional repression, discursive self-
censorship, denial of institutional memory,
repression of the desire to belong, and reflexive
disengagement. These manifestations emerge
in environments where symbolic
authoritarianism, fear of judgment, and the
invisibility of difference predominate. The
findings reveal that silence is not an absence of
voice, but rather the effect of structural
conditions that impede the full development of
individuals in the organizational space. It is
concluded that addressing silence requires
more than communication techniques: it
demands ethical, conscious, and transformative
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management that recognizes subjectivity as the
central axis of institutional life. The article
proposes the CLEHES model as a useful tool
for making visible and understanding the
multiple ways in which individuals are
silenced, and for designing interventions that
promote dialogue, the legitimization of others,
and the rehumanization of organizational
practices.
Keywords: Organizational silence, Enactive
management, CLEHES.
Sumário
Este artigo aborda o silêncio organizacional
como um fenômeno complexo, estrutural e
multidimensional que transcende a ausência de
comunicação verbal para se constituir como um
fechamento do indivíduo em contextos de
trabalho. Por meio de uma revisão sistemática
da literatura, seguindo o sistema PRISMA, o
fenômeno foi analisado a partir do modelo
CLEHES (corpo, linguagem, emoções,
história, eros e silêncio), proposto por García e
Laulié, que permite uma leitura enativa e
compreensiva da subjetividade nas
organizações. O estudo identificou que o
silêncio se expressa como inibição da ação,
repressão emocional, autocensura discursiva,
negação da memória institucional, repressão do
desejo de pertencimento e desconexão
reflexiva. Essas manifestações surgem em
ambientes onde predominam o autoritarismo
simbólico, o medo do julgamento e a
invisibilidade da diferença. Os resultados
revelam que o silêncio não é uma ausência de
voz, mas sim o efeito de condições estruturais
que impedem as pessoas de se desenvolverem
plenamente no espaço organizacional. A
conclusão é que quebrar o silêncio exige mais
do que técnicas de comunicação: exige uma
gestão ética, consciente e transformadora, que
reconheça a subjetividade como eixo central da
vida institucional. O artigo propõe o modelo
CLEHES como uma ferramenta útil para
visibilizar e compreender as múltiplas formas
de silenciamento dos sujeitos e para desenhar
intervenções que promovam o diálogo, a
legitimação do outro e a reumanização das
práticas organizacionais.
Palavras-chave: Silêncio organizacional,
Gestão enativa, CLEHES.
Introducción
En el estudio de los fenómenos
organizacionales, el silencio ha sido
históricamente tratado como una ausencia de
palabras, un vacío comunicativo o una mera
omisión. Sin embargo, las investigaciones más
recientes han demostrado que este fenómeno,
cuando se torna estructural y sistemático, se
transforma en una dimensión profundamente
disfuncional para los sistemas humanos de
trabajo. En este contexto, el silencio
organizacional no puede ser comprendido
únicamente como un hecho anecdótico o
interpersonal, sino como un mecanismo
autoorganizado de defensa que emerge en
entornos donde el diálogo, la confianza y la
retroalimentación han sido desplazados por el
miedo, la indiferencia o la coerción. Tal como
advierten Perlow y Williams (2003), el silencio
es una fuerza silenciosa pero devastadora que
mina la productividad, erosiona la creatividad y
tiene efectos psicológicos perjudiciales sobre
las personas, manifestándose como frustración,
humillación, ansiedad o aislamiento. Este tipo
de silencio tiene raíces profundas en la cultura
organizacional, y es el resultado de la negación
sistemática de las diferencias, el conflicto y la
expresión auténtica de los miembros de una
organización.
Desde esta mirada crítica, el presente trabajo
busca superar el enfoque tradicional que reduce
el silencio a un problema comunicacional o de
habilidades blandas, proponiendo un abordaje
más profundo desde la perspectiva enactiva de
la gestión. En este sentido, se adopta como eje
interpretativo la propuesta teórica de CLEHES
—cuerpo, lenguaje, emociones, historia, eros y
silencio— desarrollada por García y Laulié
(2010), la cual permite visualizar el silencio
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organizacional como una clausura sistémica del
ser en todas sus dimensiones. Cada componente
del CLEHES representa un ámbito vital de la
experiencia humana, y cuando estos se ven
bloqueados o reprimidos, el sujeto pierde
capacidad de agencia, de interacción y de
sentido dentro del sistema organizacional. El
silencio, en consecuencia, se convierte en una
constricción que afecta no solo la palabra, sino
también la acción, la emoción, el deseo y la
historia de los individuos. Desde esta
perspectiva, el silencio organizacional no es
solo un síntoma, sino también una forma de
violencia simbólica que debe ser visibilizada,
analizada y transformada.
Uno de los elementos centrales de este enfoque
es la comprensión del silencio como una
manifestación que impacta en la cultura
organizacional, reproduciéndose mediante
rutinas defensivas, normas tácitas y estructuras
jerárquicas rígidas. En organizaciones
verticales y autoritarias, el silencio emerge
como una estrategia de autoprotección frente a
posibles represalias, desprecios o sanciones, y
termina convirtiéndose en una práctica
normalizada. Como explica Argyris (1999), las
personas desarrollan patrones de
comportamiento defensivo que inhiben el
aprendizaje, ocultan el conflicto y refuerzan la
desconfianza institucional. Cuando lo que se
piensa, se siente y se experimenta no puede ser
dicho, y cuando lo que se dice no refleja lo que
realmente se percibe, se genera una disonancia
que distorsiona la coordinación de acciones y
bloquea el desarrollo de la inteligencia
colectiva. Esta desconexión entre pensamiento,
emoción y acción es una de las características
más perniciosas del silencio organizacional,
pues genera una cultura de simulación,
superficialidad y conformismo.
Desde la perspectiva constructivista de
Maturana y Varela (1984), todo acto humano es
una forma de lenguaje, una conversación que
genera realidad. En este sentido, cuando el
lenguaje se inhibe, cuando la conversación es
interrumpida o distorsionada, se afecta la propia
constitución del ser y de sus relaciones. La
clausura del lenguaje, como manifestación del
silencio organizacional, no solo impide la
comunicación efectiva, sino que también limita
la posibilidad de construir sentido compartido y
de generar aprendizajes transformadores. En
palabras de estos autores, somos seres que
vivimos en el lenguaje, y si este es reprimido,
nuestra existencia en el ámbito organizacional
se ve profundamente disminuida. El silencio,
entonces, no es una mera omisión, sino una
exclusión del sujeto del entramado relacional y
cognitivo de la organización, afectando su
identidad, su motivación y su posibilidad de
contribuir significativamente al proyecto
común.
El abordaje enactivo propuesto en esta
investigación permite interpretar el silencio
como una experiencia corporal, emocional,
histórica y simbólica. Desde esta visión, se
reconoce que el cuerpo puede callar a través de
la inhibición de movimientos, que las
emociones pueden silenciarse mediante el
miedo o la resignación, que la historia personal
puede negarse mediante la exclusión simbólica,
y que el deseo (eros) puede ser reprimido por
estructuras de control o culpa. El CLEHES
como modelo permite visibilizar cómo estos
componentes se articulan para producir un tipo
de silencio que no es accidental, sino
sistemático y estructurante. Según García
(2009), cuando los sujetos operan bajo los
HEW1 y HEW2 —estados de desconexión
comunicacional y emocional— se produce una
ruptura entre la experiencia vivida y la acción,
generando un entorno laboral donde la
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expresión está clausurada y la creatividad
impedida. Esta situación afecta tanto la
efectividad como la salud emocional y
relacional de los trabajadores, reduciendo a la
organización a un sistema mecánico, sin alma ni
posibilidad de evolución.
En el campo de la gestión organizacional,
adoptar una mirada enactiva significa aceptar
que los procesos de intervención no pueden
reducirse a la capacitación técnica o a la
motivación superficial. Se requiere una
transformación más profunda, que implique la
creación de espacios seguros para el diálogo, la
validación de las emociones, el reconocimiento
de las historias personales y la recuperación del
deseo como motor de la acción. Como señala
Kofman (2001), el silencio no se combate
únicamente hablando más, sino creando las
condiciones para que lo no dicho pueda emerger
sin temor. Esto implica una transformación
ética de la cultura organizacional, orientada a la
inclusión, la apertura, la escucha activa y la co-
construcción de sentido. Las organizaciones
que promueven este tipo de cultura son capaces
de gestionar la complejidad, adaptarse al
cambio y sostener relaciones humanas
significativas y productivas.
A partir de estas consideraciones, este trabajo se
plantea como una contribución a la
comprensión del silencio organizacional desde
una óptica sistémica y multidimensional. Se
propone analizar cómo cada uno de los
componentes del CLEHES se ve afectado por el
silencio, y cómo este puede ser intervenido a
partir de prácticas de gestión que integren
cuerpo, lenguaje, emoción, historia, eros y
silencio como dimensiones constitutivas del
sujeto organizacional. Al visibilizar el silencio
como un fenómeno relacional y estructural, se
pretende generar nuevas herramientas teóricas y
metodológicas que permitan diseñar estrategias
de intervención más efectivas, éticas y
transformadoras. Solo mediante esta mirada
integral será posible avanzar hacia
organizaciones más humanas, donde el silencio
deje de ser una barrera y se convierta en un
espacio de escucha, reflexión y apertura al
aprendizaje colectivo.
Desarrollo
El silencio organizacional ha emergido como
una problemática compleja dentro de los
estudios del comportamiento organizacional,
debido a que constituye una manifestación
estructural de clausura comunicativa que
atraviesa los distintos niveles de interacción
humana en el entorno laboral.
Tradicionalmente, el silencio ha sido concebido
como una simple ausencia de palabras, un vacío
comunicacional o un acto pasivo. Sin embargo,
investigaciones contemporáneas han
evidenciado que el silencio puede ser un
mecanismo activo y estratégico, muchas veces
inconsciente, que se reproduce por razones
culturales, emocionales y estructurales,
afectando no sólo la comunicación, sino
también el aprendizaje, la colaboración y el
desempeño organizacional. Argyris (1999)
sostiene que las personas dentro de una
organización desarrollan lo que denomina
“rutinas defensivas”, estrategias aprendidas que
les permiten evitar situaciones embarazosas,
amenazantes o desafiantes, y que se expresan
frecuentemente en forma de silencio. Estas
rutinas, una vez instauradas, tienden a
institucionalizarse en la cultura organizacional,
impidiendo el flujo libre de información,
bloqueando la retroalimentación constructiva y
restringiendo las posibilidades de aprendizaje
genuino.
Desde una perspectiva ontológica y sistémica,
el silencio organizacional no se limita
únicamente a lo que se omite verbalmente, sino
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que también representa una clausura integral del
sujeto en su corporalidad, emocionalidad,
historicidad y deseo. Esta interpretación ha sido
desarrollada por García y Laulié (2010)
mediante el modelo CLEHES, acrónimo de
cuerpo, lenguaje, emociones, historia, eros y
silencio, que propone una visión enactiva del
ser humano en su desempeño organizacional. El
CLEHES permite entender cómo cada una de
estas dimensiones puede ser afectada por el
silencio, y cómo esta clausura se expresa en
conductas, posturas, actitudes y relaciones que
configuran patrones culturales en la
organización. Por ejemplo, un colaborador
puede estar físicamente presente pero
emocionalmente retraído, sin posibilidad de
expresar sus inquietudes o desacuerdos,
mostrando así una manifestación del silencio
desde el cuerpo y las emociones. Asimismo,
otro puede reprimir sus recuerdos, ocultar su
historia o negar su deseo de contribuir,
operando desde una posición de silencio
estructural que impide su integración plena en
la dinámica colectiva.
El fenómeno del silencio también ha sido
abordado desde el campo de la lingüística,
donde se le reconoce como un acto
comunicativo en sí mismo, dotado de
significado y contexto. Jaworski (1993) afirma
que el silencio sólo puede ser considerado como
tal cuando existe una expectativa de
comunicación, lo que implica que su presencia
o ausencia produce efectos en la interacción.
Así, el silencio no es un vacío, sino una forma
de intervención en la conversación, muchas
veces cargada de tensión, resistencia o
protección. Ramírez (1992) aporta que el
silencio debe ser analizado no desde la lengua
como sistema abstracto, sino desde el habla
como acto situado, pues lo que se calla tiene
siempre un sentido que se construye en relación
con el momento, el espacio y la expectativa del
interlocutor. En las organizaciones, este tipo de
silencio puede presentarse en reuniones donde
los empleados optan por no manifestar su
desacuerdo, en entrevistas donde omiten
experiencias relevantes por temor, o en
procesos de evaluación donde se reprimen
opiniones por conveniencia. Cada uno de estos
actos silenciosos tiene un peso simbólico y una
función adaptativa dentro del sistema
organizacional.
Castilla del Pino (1992) profundiza esta línea al
proponer que el silencio no es simplemente “no
decir”, sino un acto de “callar”, de omitir
voluntaria o inconscientemente lo que se
considera peligroso, inapropiado o inaceptable
socialmente. En este sentido, el silencio se
convierte en una herramienta de regulación
social, donde el sujeto gestiona su exposición,
sus emociones y sus vínculos en función del
entorno y de sus propias experiencias pasadas.
En contextos organizacionales marcados por la
jerarquía, la competencia y la falta de confianza,
el silencio se establece como una estrategia de
autoprotección que, aunque puede tener efectos
inmediatos positivos para el individuo, genera a
largo plazo climas laborales tóxicos, deterioro
de la comunicación y pérdida de inteligencia
colectiva. Desde esta perspectiva, el silencio
organizacional se entrelaza con fenómenos
como la censura institucional, la autocensura
personal y la exclusión simbólica de quienes no
se alinean con la cultura dominante.
La propuesta enactiva de Maturana y Varela
(1984), por su parte, enfatiza que el ser humano
es un ser del lenguaje y que vivir en el lenguaje
constituye su forma de existencia. La
comunicación, por tanto, no es solo una
herramienta, sino el medio por el cual se
configura el mundo del sujeto. Desde esta
visión, el silencio no es una simple ausencia de
habla, sino una desconexión del sujeto con su
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capacidad de co-construir realidad junto a otros.
Cuando en una organización se bloquea la
palabra, también se bloquea la posibilidad de
generar sentido, de participar en el diseño del
futuro y de transformar la experiencia colectiva.
Maturana (1990, 1993) sostiene que las
emociones y el lenguaje conforman una unidad
operativa inseparable, por lo que la represión
emocional necesariamente afecta la capacidad
comunicativa, y viceversa. En consecuencia,
cuando un trabajador no puede hablar de sus
emociones, de sus ideas o de sus
preocupaciones, se ve impedido de contribuir
activamente a la organización, y su rol se reduce
a la obediencia operativa, perdiéndose así una
dimensión clave de su humanidad.
El CLEHES se configura como una cartografía
del silencio, al identificar seis dimensiones en
las cuales puede operar el cierre organizacional.
En el cuerpo, el silencio se expresa como
tensiones musculares, falta de movimiento,
posturas cerradas y ausencia de contacto visual.
En el lenguaje, como mutismo selectivo,
evasión discursiva o resignación
conversacional. En las emociones, como miedo,
pudor, resentimiento o resignación, que
impiden expresar el malestar o la incomodidad.
En la historia, como negación del pasado,
ocultamiento de la identidad o fragmentación
biográfica. En el eros, como represión del deseo
de pertenencia, inhibición del vínculo con el
trabajo o con los otros. Y en el propio silencio,
como desconexión con la posibilidad de
escucharse a uno mismo, de reflexionar y de
auto-observarse en la experiencia laboral.
García (2009) y García y Saavedra (2006)
afirman que operar desde el HEW1 y HEW2 —
estados de desconexión en las redes del
CLEHES— genera una forma de vivir en las
organizaciones caracterizada por la rigidez, la
inercia emocional y la imposibilidad de
accionar de manera coherente con el
pensamiento y el sentir.
La estructura organizacional también tiene un
peso determinante en la producción y
reproducción del silencio. En culturas laborales
altamente jerarquizadas, con estilos de
liderazgo autoritario y una lógica de control, el
silencio es percibido como una forma de lealtad,
de disciplina o de profesionalismo. Hablar, en
cambio, puede ser interpretado como rebeldía,
insubordinación o falta de compromiso. Perlow
y Williams (2003) alertan sobre el altísimo
costo que tiene este tipo de silencio: reduce la
creatividad, impide la solución de problemas,
incrementa la rotación de personal y afecta
negativamente la salud mental de los
trabajadores. El silencio, en este sentido, no es
una opción individual, sino una imposición
sistémica que moldea los comportamientos, las
relaciones y los resultados organizacionales. El
impacto es tanto colectivo como individual,
afectando la ética de la convivencia y el sentido
de justicia en las organizaciones.
Kofman (2001), desde la filosofía
organizacional, propone que para transformar
esta realidad se requiere un cambio de
paradigma en la manera en que concebimos las
organizaciones y la gestión. Sugiere que el
silencio no debe ser eliminado por decreto, sino
que debe resignificarse como una invitación a la
escucha profunda, al reconocimiento del otro y
a la creación de espacios donde el hablar sea
seguro, legítimo y valorado. Este tipo de cultura
requiere líderes conscientes, estructuras abiertas
y una gestión emocional que legitime la
vulnerabilidad como parte del proceso
organizativo. El silencio, entonces, deja de ser
una negación y se convierte en una pausa fértil,
en una oportunidad para la autoobservación y
para el reencuentro con el propósito colectivo.
Esta es precisamente la propuesta de la gestión
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enactiva: integrar el cuerpo, el lenguaje, la
emoción, la historia y el deseo como
dimensiones esenciales de la vida
organizacional, y reconocer que la
transformación comienza cuando somos
capaces de escuchar incluso aquello que no se
dice.
En definitiva, el silencio organizacional es un
fenómeno que trasciende lo meramente
comunicacional para instalarse en el núcleo
ontológico, relacional y ético de la vida laboral.
A través del modelo CLEHES, se hace evidente
que el silencio se manifiesta en todos los niveles
del ser y que su comprensión requiere un
enfoque integral, sensible y transformador. No
se trata simplemente de motivar a las personas
a hablar más, sino de comprender por qué
callan, qué riesgos perciben al hablar y qué
estructuras sostienen ese silencio. Comprender
esto es el primer paso hacia una organización
más humana, donde el diálogo auténtico, la
expresión emocional y la co-construcción del
sentido se conviertan en los pilares de una
nueva forma de estar juntos. El marco teórico
aquí desarrollado abre así un horizonte fértil
para intervenir desde la complejidad, desde el
respeto y desde una profunda ética del cuidado.
Marco metodológico
Diseño del estudio
Este estudio se desarrolló bajo la modalidad de
una revisión sistemática de carácter cualitativo,
orientada al análisis e interpretación de las
principales categorías teóricas asociadas al
fenómeno del silencio organizacional en el
marco de la gestión enactiva y del modelo
CLEHES. La elección de este diseño responde
a la necesidad de explorar, integrar y
reinterpretar críticamente la producción
científica existente en torno a las dimensiones
simbólicas, comunicacionales, emocionales y
estructurales que configuran este fenómeno en
los entornos laborales. El enfoque sistemático
permitió garantizar un tratamiento riguroso,
ordenado y reproducible de las fuentes
seleccionadas, así como la trazabilidad de los
hallazgos teóricos. La revisión se organizó
conforme a los lineamientos de PRISMA,
asegurando la claridad y exhaustividad en los
procesos de búsqueda, selección, extracción y
síntesis de la información.
Criterios de elegibilidad
Para el desarrollo de esta revisión sistemática se
establecieron criterios de inclusión y exclusión
claramente definidos. Se consideraron fuentes
primarias y secundarias con un enfoque teórico,
reflexivo o empírico, publicadas en español e
inglés, que abordaran de forma directa o
transversal el fenómeno del silencio en
organizaciones desde perspectivas como la
gestión enactiva, el aprendizaje organizacional,
la comunicación institucional, las emociones en
el trabajo, el análisis del lenguaje o las
estructuras de poder. Se incluyeron artículos
académicos, libros, capítulos de libros y
ponencias indexadas en bases científicas
reconocidas. Se excluyeron aquellos textos
cuya temática no estuviera directamente
relacionada con el silencio organizacional, así
como artículos meramente técnicos, sin
desarrollo conceptual suficiente, o duplicados
en distintas bases de datos. La revisión abarcó
documentos publicados entre los años 1990 y
2023, lo cual permitió un abordaje histórico-
contextual del fenómeno.
Fuentes de información y estrategia de
búsqueda
La búsqueda de información se realizó de forma
sistemática en bases de datos académicas tales
como Scopus, Web of Science, Redalyc,
Dialnet, SciELO y Google Scholar.
Adicionalmente, se consultaron libros
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académicos y obras de referencia especializada
que constituyen aportes teóricos fundamentales
para el objeto de estudio, entre ellos textos de
autores como Chris Argyris, Rafael Echeverría,
Humberto Maturana, Francisco Varela, Fredy
Kofman y Osvaldo García. La estrategia de
búsqueda combinó descriptores y operadores
booleanos, utilizando términos como: “silencio
organizacional”, “organizational silence”,
“CLEHES”, “gestión enactiva”, “comunicación
en las organizaciones”, “emociones en el
trabajo”, “rutinas defensivas” y “aprendizaje
organizacional”. La recuperación de
documentos se realizó entre enero y marzo de
2025, garantizando la actualidad del análisis.
Proceso de selección y análisis de datos
Una vez recopiladas las fuentes, se aplicó un
proceso de cribado en dos fases. En la primera,
se realizó una revisión del título, resumen y
palabras clave de los documentos obtenidos
para evaluar su pertinencia temática. En la
segunda fase, se analizó el contenido completo
de los textos seleccionados a fin de verificar su
profundidad teórica y su aporte al desarrollo del
marco interpretativo del estudio. Para el análisis
de la información, se utilizó la técnica de
análisis de contenido cualitativo, lo cual
permitió identificar categorías emergentes,
patrones conceptuales y relaciones teóricas
relevantes. Estas categorías fueron
posteriormente integradas en una matriz
analítica estructurada en torno a los seis
componentes del modelo CLEHES (cuerpo,
lenguaje, emociones, historia, eros y silencio),
lo que permitió organizar de forma coherente y
comprensiva los hallazgos obtenidos.
Evaluación de la calidad y rigor metodológico
La calidad de las fuentes seleccionadas fue
evaluada de acuerdo con criterios de validez
científica, actualidad, relevancia temática y
aporte conceptual. Se privilegiaron textos
publicados por editoriales académicas, revistas
indexadas y autores reconocidos en los campos
de la filosofía organizacional, teoría de
sistemas, comunicación y gestión humana. Se
aplicó un enfoque de triangulación teórica,
integrando distintas miradas disciplinares que
permitieran enriquecer la comprensión del
fenómeno del silencio. La coherencia
argumentativa, la densidad conceptual y la
articulación de los contenidos con el marco
interpretativo general del estudio fueron
criterios esenciales para la selección definitiva
de los documentos incluidos. La aplicación del
sistema PRISMA permitió asegurar la
transparencia, exhaustividad y trazabilidad del
proceso metodológico, lo cual fortalece la
confiabilidad de los resultados obtenidos.
Tabla 1. Diagrama de flujo del proceso de
revisión sistemática
Etapa del proceso
Número
de
registros
Descripción
Identificación
Registros identificados
en bases académicas
(Scopus, WoS, SciELO,
Dialnet, Redalyc, Google
Scholar)
132
Búsqueda mediante
palabras clave y
descriptores combinados
(CLEHES, silencio
organizacional, etc.)
Registros adicionales
identificados por
búsqueda manual en
libros y documentos
académicos
18
Libros y capítulos
relevantes de autores
como García, Maturana,
Argyris, etc.
Total registros
identificados
150
Filtrado
Registros tras
eliminación de
duplicados
141
Eliminación de entradas
repetidas entre bases
Registros excluidos por
título y resumen
83
No abordaban
directamente el fenómeno
del silencio en
organizaciones
Registros seleccionados
para lectura completa
58
Textos con relación
explícita al objeto de
estudio
Elegibilidad
Registros excluidos tras
lectura completa
28
Por enfoque poco
pertinente, baja calidad
teórica o falta de
profundidad
Estudios incluidos en el
análisis final
30
Documentos teóricos que
fundamentan el análisis
del silencio
organizacional desde
CLEHES
Fuente: Elaboración propia
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Síntesis y presentación de los resultados
Los hallazgos de la revisión fueron
sistematizados según las dimensiones del
modelo CLEHES, lo que permitió construir una
lectura integral del silencio organizacional
como fenómeno multidimensional. Cada
componente del CLEHES fue analizado desde
las categorías teóricas identificadas en la
literatura, permitiendo establecer una conexión
entre los marcos conceptuales estudiados y las
manifestaciones prácticas del silencio en los
contextos organizacionales. La presentación de
resultados se organizó de forma narrativa y
analítica, resaltando los aportes teóricos más
relevantes y vinculándolos con las
implicaciones que el silencio tiene sobre la
subjetividad de los actores, la cultura
institucional, los procesos de poder y la
dinámica del aprendizaje colectivo. Esta
revisión, más allá de describir el fenómeno,
propone una interpretación profunda y
humanista de sus causas, efectos y posibilidades
de intervención desde la gestión enactiva.
Resultados
El análisis detallado de los documentos
seleccionados en esta revisión sistemática
permitió evidenciar que el silencio
organizacional constituye un fenómeno
altamente complejo, transversal y sistémico,
cuya manifestación trasciende la mera ausencia
de palabras. A partir de la estructura analítica
del modelo CLEHES, se identificó que este tipo
de silencio se despliega como una clausura
progresiva de las dimensiones constitutivas del
sujeto organizacional, afectando su
corporeidad, su emocionalidad, su capacidad
lingüística, su vínculo con la historia, su deseo
y su posibilidad de autorreflexión. Las fuentes
revisadas coinciden en señalar que esta forma
de silencio no es fortuita, sino que emerge y se
perpetúa en contextos institucionales
caracterizados por estructuras jerárquicas
rígidas, escasa cultura del diálogo, liderazgo
verticalista, miedo al conflicto y falta de
espacios legítimos para la expresión genuina de
las voces disonantes (Argyris, 1999; García &
Laulié, 2010). Así, el silencio se convierte en
una práctica cotidiana, muchas veces
normalizada, que condiciona la experiencia
organizacional de los sujetos, anulando su
posibilidad de actuar con autonomía, de
participar desde su autenticidad y de contribuir
a la construcción colectiva del sentido.
En relación con la dimensión del cuerpo, se
observó que el silencio organizacional se
materializa a través de un conjunto de signos
visibles e invisibles que reflejan la tensión
interna y la inhibición de la acción. Las
expresiones somáticas de este fenómeno se
manifiestan en posturas rígidas, miradas
evasivas, microgestos de contención, lenguaje
corporal tenso y actitudes pasivas que
evidencian una desconexión entre el
pensamiento, el sentir y el hacer. El cuerpo se
transforma en un espacio de represión simbólica
donde las emociones contenidas, las ideas no
expresadas y los miedos acumulados se
cristalizan en comportamientos retraídos o
automatizados (García, 2009). Este silencio
corporal no es anecdótico, sino estructural, y
responde a años de aprendizaje institucional en
los que se ha penalizado la expresión
espontánea y la disidencia física. En lugar de ser
un vehículo para la transformación, el cuerpo
comunica desde su mutismo lo que el lenguaje
ha aprendido a callar. Así, la experiencia del
silencio se vuelve también física, encarnada en
rutinas laborales que inhiben la iniciativa y la
presencia plena del trabajador.
Respecto al lenguaje, los resultados muestran
que este se transforma en una herramienta de
simulación, evasión o resignación en contextos
de silencio organizacional. Lejos de constituir
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un espacio para la construcción compartida de
significados, el lenguaje se utiliza como
mecanismo de contención, donde se
seleccionan cuidadosamente las palabras
permitidas y se eluden sistemáticamente las
expresiones críticas o disruptivas. En los textos
analizados se señala que muchas organizaciones
promueven una cultura del “decir sin decir”, en
la que los discursos se vacían de contenido por
temor a consecuencias institucionales
(Jaworski, 1993; Ramírez, 1992). La
consecuencia es la imposibilidad de generar
conversaciones transformadoras, lo que impide
el aprendizaje organizativo y consolida una
cultura del simulacro en la que se dice lo
esperable, pero no lo necesario. De este modo,
el lenguaje se ve atrapado entre la autocensura
y el silencio impuesto, configurando una
estructura conversacional estéril.
En la dimensión de las emociones, se constató
que el silencio organizacional actúa como un
regulador negativo de la afectividad,
reprimiendo emociones legítimas como el
temor, la rabia o el entusiasmo. La literatura
revisada indica que los individuos recurren al
silencio emocional como mecanismo de defensa
frente a contextos institucionales que castigan la
emocionalidad (Maturana, 1990; Kofman,
2001). Esta represión genera climas laborales
tensos, distantes y marcados por la
desconfianza. Cuando los trabajadores no se
sienten emocionalmente seguros, optan por
silenciarse, lo que con el tiempo se traduce en
desapego y pérdida del compromiso. A mayor
represión afectiva, mayor es la tendencia a
evitar su verbalización, afectando así la salud
psicológica de los equipos y la capacidad de
empatía del sistema organizacional.
La categoría de la historia permitió visibilizar
cómo el silencio se inscribe también en la
memoria organizacional, operando como
negación simbólica del pasado y como clausura
del relato personal. Muchas instituciones
promueven una narrativa oficial que excluye
voces divergentes, errores institucionales o
aprendizajes dolorosos (García & Saavedra,
2006). Esta forma de desmemoria institucional
impide el aprendizaje genuino y obstaculiza los
procesos de mejora. En el plano individual, el
silencio histórico impide que los trabajadores
integren su historia personal al relato
organizativo, provocando una disociación que
debilita el sentido de pertenencia y rompe el
vínculo identitario. Esta desconexión produce
una fragmentación del ser, que se manifiesta en
relaciones instrumentales, falta de compromiso
profundo y desvinculación ética con la misión
institucional.
En la dimensión del eros, concebido como el
deseo de conexión, vitalidad y sentido, el
silencio opera reprimiendo aquellas pulsiones
que vinculan emocional y afectivamente al
sujeto con su práctica laboral. El deseo de crear,
compartir y construir sentido se ve inhibido por
estructuras culturales que penalizan la pasión, la
ternura o el entusiasmo como signos de
debilidad (García & Laulié, 2010). El resultado
es una desvitalización progresiva del sujeto
organizacional, que se vuelve funcional pero no
comprometido, presente pero no implicado. La
represión del eros afecta tanto la productividad
como el bienestar personal, y genera relaciones
laborales frías, jerarquizadas y carentes de
humanidad. La organización se transforma así
en un espacio de control y simulación, en lugar
de ser un ecosistema de creatividad, sentido y
afecto.
En la dimensión del silencio propiamente dicho,
el análisis permitió identificar una forma
profunda de desconexión: el silencio de la voz
interior. Este tipo de silencio no solo implica no
decir, sino dejar de escuchar, de cuestionar, de
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reflexionar sobre el lugar que se ocupa en la
organización. Es la forma más peligrosa de
silencio, porque clausura no solo la palabra,
sino también la posibilidad de transformación
(Maturana & Varela, 1984). En este nivel, los
sujetos ya no solo callan frente a los otros, sino
que olvidan que están callando, y el silencio se
vuelve identidad, atmósfera, forma de estar en
el mundo. Esta naturalización impide el cambio,
ya que no hay conciencia del bloqueo ni
voluntad de reapertura. Solo cuando se
reconoce este silencio, puede iniciarse un
proceso de reconfiguración, que abra camino a
una gestión más ética, sensible y comprometida
con el ser humano como sujeto vivo y
relacional.
Discusión de los resultados
Los resultados de esta revisión sistemática
evidencian que el silencio organizacional, lejos
de ser una mera omisión verbal, constituye una
clausura estructural y multidimensional que
afecta profundamente a las personas en sus
formas de estar, sentir y actuar dentro de las
organizaciones. Esta constatación coincide con
la propuesta de García y Laulié (2010), quienes
desde el modelo CLEHES plantean que las
dimensiones del cuerpo, lenguaje, emociones,
historia, eros y silencio forman una red viva e
interdependiente que puede expandirse o
cerrarse según las condiciones contextuales. En
organizaciones donde predomina la
verticalidad, la normatividad discursiva y la
penalización de la diferencia, estas dimensiones
tienden a contraerse, generando un sujeto
organizacional silenciado, automatizado y
emocionalmente desvinculado. En este sentido,
el silencio no es una falla en la comunicación,
sino un síntoma profundo de los modos de
gestión y cultura institucional.
La expresión del silencio en el cuerpo revela
una experiencia somática del miedo y de la
autocensura, donde los individuos internalizan
formas de contención que se traducen en
rigidez, desconexión y retraimiento. Este
hallazgo se relaciona con los aportes de
Maturana (1990), quien sostiene que el cuerpo
no es un objeto aislado, sino un sistema
relacional que encarna las emociones y las
historias vividas. Cuando el cuerpo deja de
moverse libremente en los espacios laborales,
cuando las posturas se tornan defensivas o las
miradas se esquivan, estamos frente a un
lenguaje no verbal que dice sin palabras lo que
el discurso no puede pronunciar. Tal como
señala García (2009), este tipo de “silencio
corporal” constituye una evidencia clara del
impacto del entorno sobre la subjetividad, una
manifestación de que el sujeto se encuentra
impedido para actuar desde su autenticidad.
En el plano del lenguaje, la discusión revela que
el silencio no equivale a la ausencia de habla,
sino a la imposibilidad de expresar lo que se
piensa o se siente sin consecuencias negativas.
La cultura del silencio, según Perlow y
Williams (2003), se instala en las
organizaciones cuando las personas aprenden
que hablar con honestidad puede ser perjudicial
para su estabilidad o imagen profesional. Esta
lógica defensiva da lugar a discursos vacíos,
fórmulas protocolares o mutismos estratégicos,
en los que el sujeto habla para evitar, más que
para construir. Desde el marco del CLEHES,
esta dimensión ilustra cómo el lenguaje puede
convertirse en un mecanismo de protección más
que de expresión, y cómo su uso restringido o
simulado bloquea la emergencia de
conversaciones transformadoras,
fundamentales para la adaptación, la innovación
y la ética en los procesos organizativos.
En cuanto a las emociones, los hallazgos
discuten críticamente la idea de que el trabajo es
un espacio “racional”, donde las emociones
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deben ser contenidas o suprimidas. Por el
contrario, tal como lo sostienen Kofman (2001)
y Maturana y Varela (1984), toda acción
organizacional es inseparable de un trasfondo
emocional. Cuando se silencian emociones
como la angustia, el enojo, la tristeza o incluso
la alegría, lo que se reprime no es solo un estado
interno, sino una fuente de conocimiento y una
posibilidad de relación. La discusión apunta a
que el silencio emocional tiene efectos directos
en la calidad de las interacciones laborales,
generando climas de frialdad, superficialidad o
tensión latente, que socavan la confianza
organizacional y la salud mental de los equipos.
En consecuencia, gestionar desde la
emocionalidad supone reconocer y legitimar los
estados afectivos como parte esencial de la vida
institucional.
La dimensión de la historia introduce una
mirada crítica sobre los procesos de memoria,
narración y legitimidad simbólica al interior de
las organizaciones. La negación del pasado, la
ocultación de errores institucionales o la
exclusión de trayectorias personales son formas
de silenciamiento que afectan la posibilidad de
aprendizaje y de cohesión cultural. Este punto
conecta con la noción de “desmemoria
organizacional” planteada por García y
Saavedra (2006), en la cual los sistemas niegan
sus propios relatos críticos para preservar la
imagen de coherencia y eficacia. Sin embargo,
esta negación produce efectos de fragmentación
identitaria, donde los trabajadores se sienten
ajenos a la cultura institucional y desconectados
de sus propias trayectorias dentro de ella.
Recuperar la historia, en este sentido, implica
revalorizar la voz de los sujetos, legitimar el
conflicto como oportunidad y reconstruir una
narrativa compartida que permita la
reconfiguración ética del pasado.
El eros, como dimensión del deseo, la pulsión
de vida y el impulso de pertenencia, aparece
como una de las categorías más invisibilizadas
por la lógica organizacional tradicional. El
análisis de los resultados sugiere que las
organizaciones han promovido históricamente
una cultura de la represión del deseo, donde la
pasión, la ternura o la creatividad afectiva se
consideran ajenas a la profesionalidad. No
obstante, autores como García y Laulié (2010)
argumentan que sin eros no hay compromiso
real, ni energía vital que sostenga los procesos
de transformación. El silencio erosivo
empobrece las relaciones humanas, transforma
el trabajo en rutina desprovista de sentido y
debilita la conexión emocional con los
proyectos comunes. Discutir esta dimensión
implica abrir un nuevo campo de intervención
organizacional que reconozca el deseo como
fuerza estructurante de la acción colectiva, no
como elemento periférico o desestabilizador.
El silencio sobre el propio silencio se constituye
como la expresión más profunda de clausura
subjetiva en las organizaciones. Este hallazgo
retoma la idea de Maturana (1988) sobre la
necesidad de la autoobservación y de la
conciencia del vivir. Cuando el silencio se
naturaliza, cuando ya no se cuestiona, ni se
percibe, ni se nombra, se convierte en una
atmósfera ontológica de indiferencia que
impide cualquier posibilidad de cambio. La
discusión plantea que la gestión ética de los
sistemas humanos requiere espacios donde el
silencio pueda ser escuchado, resignificado y
transformado. Escuchar el silencio no es forzar
a hablar, sino crear condiciones para que el
decir emerja desde el reconocimiento, el
cuidado y la legitimación del otro. Esta
perspectiva invita a repensar las organizaciones
no solo como estructuras de producción, sino
como comunidades afectivas donde el decir y el
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callar tengan lugar desde la libertad y la
dignidad.
Conclusiones
Los hallazgos de esta investigación permiten
concluir que el silencio organizacional, lejos de
ser un fenómeno aislado o episódico, se
constituye como una expresión estructural,
sostenida y profunda de las dinámicas de poder,
control y emocionalidad reprimida que habitan
en los sistemas organizacionales. Su análisis a
través del modelo CLEHES reveló que este
silencio se encarna en el cuerpo, se reproduce
en el lenguaje, se oculta en las emociones, se
borra en la historia, se reprime en el eros y se
perpetúa en el olvido de sí. Esta mirada integral
demuestra que el silencio organizacional no
puede ser abordado únicamente como un
problema de comunicación, sino como una
forma de clausura existencial del sujeto dentro
del sistema productivo, una clausura que
restringe la acción, invisibiliza la subjetividad y
erosiona los vínculos significativos que dan
sentido al trabajo colectivo. En consecuencia,
reconocer el silencio organizacional en sus
múltiples dimensiones se vuelve una condición
ética y política para cualquier proceso de
transformación institucional.
En este sentido, las organizaciones que no
escuchan sus silencios están condenadas a la
repetición, al estancamiento y a la
deshumanización de sus prácticas. La represión
del conflicto, la supresión de las emociones, la
invisibilización de la historia y la negación del
deseo no solo afectan el clima laboral, sino que
deterioran la creatividad, el compromiso y la
salud de los individuos. El CLEHES mostró ser
una herramienta potente para develar estas
formas de silenciamiento estructural,
permitiendo observar cómo los sujetos son
moldeados por condiciones culturales que
naturalizan el callar como sinónimo de
prudencia, lealtad o profesionalismo. Sin
embargo, esta normalización del silencio
impide el diálogo transformador, bloquea el
aprendizaje genuino y consolida una cultura de
simulación que opera en detrimento de la
vitalidad institucional. Por tanto, interrumpir
estos patrones exige una revisión crítica de las
prácticas gerenciales, una apertura al conflicto
legítimo y una revalorización de la palabra
como acto fundante del tejido organizacional.
Además, se concluye que una gestión
verdaderamente humana y consciente no puede
limitarse a indicadores de productividad ni a
discursos motivacionales vacíos. Debe, ante
todo, crear condiciones para que los sujetos
puedan hablar desde su verdad, actuar desde su
deseo y participar desde su integridad. Esto
implica resignificar el silencio no como falla,
sino como señal, como síntoma de una
organización que necesita escucharse. El
modelo enactivo del CLEHES invita a repensar
el rol del liderazgo, no como figura de control,
sino como facilitador de espacios de
conversación, contención y apertura donde cada
dimensión del ser pueda manifestarse con
legitimidad. Este tipo de liderazgo enactivo
requiere habilidades para acoger el conflicto,
sostener la incertidumbre y acompañar los
procesos de resignificación subjetiva que
surgen cuando se empieza a hablar de lo que por
años ha sido callado.
Esta investigación deja abierta la necesidad de
continuar profundizando en la comprensión del
silencio organizacional como fenómeno
ontológico, relacional y político. Su abordaje
demanda enfoques interdisciplinarios que
integren la teoría del lenguaje, la filosofía del
cuerpo, la psicología organizacional, la ética del
cuidado y la gestión del sentido. Desde esta
perspectiva, el silencio no debe ser eliminado,
sino comprendido, resignificado y
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transformado en una oportunidad para restaurar
los vínculos humanos que sostienen a las
organizaciones. Escuchar el silencio, en
definitiva, es una forma de devolverle al sujeto
su voz, su cuerpo, su historia y su deseo dentro
de los espacios productivos que habita. Solo así
será posible construir organizaciones vivas,
éticas y sensibles, capaces de generar no solo
resultados, sino también sentido, pertenencia y
vida.
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