Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1035
BENCHMARKING COMPETITIVO: DESARROLLO DE CAPACIDADES
EXPORTADORAS DE CAFÉ DON MANUELITO EN EL CANTÓN PIÑAS
COMPETITIVE BENCHMARKING: DEVELOPMENT OF EXPORT CAPABILITIES OF
DON MANUELITO COFFEE IN THE PIÑAS CANTON
Autores: ¹Ivanna Karelys Cabrera Condoy, ²Angela Xiomara Vargas Pasiche, ³Miriam Rocio
Farez Arias y
4
Luis Pastor Carmenate Fuentes.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-4119-0030
²ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-4251-3567
³ORCID ID: https://orcid.org/0000-0003-1971-9843
4
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-6057-2746
¹E-mail de contacto: icabrera2@utmachala.edu.ec
²E-mail de contacto: avargas10@utmachala.edu.ec
³E-mail de contacto: mrfarez@utmachala.edu.ec
4
E-mail de contacto: lcarmenate@utmachala.edu.ec
Afiliación:
1*2*3*4*
Universidad Técnica de Machala, (Ecuador).
Artículo recibido: 10 de Agosto del 2025
Artículo revisado: 14 de Agosto del 2025
Artículo aprobado: 23 de Agosto del 2025
¹Estudiante de la Carrera de Comercio Exterior en la Universidad Técnica de Machala, (Ecuador).
²Estudiante de la Carrera de Comercio Exterior en la Universidad Técnica de Machala, (Ecuador).
³Ingeniera en sistemas de la Universidad Tecnológica San Antonio de Machala, (Ecuador). Magíster en Ingeniería de Software de la
Universidad de las Fuerzas Armadas, (Ecuador). Profesora Titular de la Universidad Técnica de Machala, Facultad de Ciencias
Empresariales, (Ecuador). Integrante del Grupo de Investigación COMINDEP (Comercio y Desarrollo Productivo).
4
Licenciado en Educación por el Instituto Superior Pedagógico de Camagüey, (Cuba) e Instituto Superior Pedagógico de Ciego de Ávila
(Cuba). Con 43 años de experiencia en la educación superior. Magíster en Ciencias de la Educación Superior de la Universidad de
Camagüey, (Cuba). Especialista en Metodología de la Enseñanza de Lenguas, Instituto de Lenguas de Moscú, (Rusia). PhD. en Ciencias
Pedagógicas de la Universidad de Oriente, (Cuba).
Resumen
El estudio tuvo como finalidad diseñar un
modelo de benchmarking competitivo para
fortalecer las capacidades exportadoras de Café
Don Manuelito, empresa ubicada en Piñas,
provincia de El Oro, Ecuador, que enfrenta
retos para acceder a mercados internacionales.
Entre las principales insuficiencias
identificadas se encontraron la falta de
certificaciones que respalden la calidad del
producto, el desconocimiento de normativas
legales internacionales, debilidades en la
estandarización de procesos, limitada
visibilidad digital y escasa participación en
redes comerciales y ferias internacionales. Para
realizar el estudio, se empleó una metodología
de enfoque mixto, desde una posición
pragmática, asumiendo la teoría de la
convergencia y combinando el análisis
documental con la entrevista semiestructurada.
Se tomó como referencia a empresas
ecuatorianas del sector cafetalero con
experiencia exportadora consolidada. Los
resultados se relacionan con la propuesta del
modelo de benchmarking, el cual está
estructurado en cinco fases, proyectado como
una herramienta estratégica que permitirá a
Café Don Manuelito fortalecer sus procesos,
alinearse con estándares internacionales y
adoptar mejores prácticas orientadas a
identificar y cerrar las brechas existentes,
permitiendo a la empresa implementar
estrategias que potencien su acceso a mercados
internacionales.
Palabras clave: Benchmarking competitivo,
Capacidades exportadoras, Café,
Exportación, Estrategias.
Abstract
The study aimed to design a competitive
benchmarking model to strengthen the export
capabilities of Café Don Manuelito, a company
located in Piñas, El Oro province, Ecuador,
which faces challenges in accessing
international markets. Among the main
deficiencies identified were the lack of
certifications supporting product quality, lack
of knowledge of international legal regulations,
weaknesses in process standardization, limited
digital visibility, and scarce participation in
commercial networks and international fairs.
To conduct the study, a mixed-methods
methodology was employed from a pragmatic
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1036
stance, assuming convergence theory and
combining documentary analysis with semi-
structured interviews. Ecuadorian companies
in the coffee sector with consolidated export
experience were taken as a reference. The
results relate to the proposed benchmarking
model, which is structured in five phases and
projected as a strategic tool that will allow Café
Don Manuelito to strengthen its processes,
align with international standards, and adopt
best practices aimed at identifying and closing
existing gaps, enabling the company to
implement strategies that enhance its access to
international markets.
Keywords: Competitive benchmarking,
Export capabilities, Coffee, Exportation,
Strategies.
Sumário
O estudo teve como finalidade desenhar um
modelo de benchmarking competitivo para
fortalecer as capacidades exportadoras do Café
Don Manuelito, empresa localizada em Piñas,
província de El Oro, Equador, que enfrenta
desafios para acessar mercados internacionais.
Entre as principais insuficiências identificadas,
encontraram-se a falta de certificações que
respaldem a qualidade do produto, o
desconhecimento de normas legais
internacionais, fragilidades na padronização de
processos, visibilidade digital limitada e
escassa participação em redes comerciais e
feiras internacionais. Para realizar o estudo, foi
empregada uma metodologia de enfoque misto,
a partir de uma posição pragmática, assumindo
a teoria da convergência e combinando a
análise documental com a entrevista
semiestruturada. Tomou-se como referência
empresas equatorianas do setor cafeeiro com
experiência exportadora consolidada. Os
resultados relacionam-se com a proposta do
modelo de benchmarking, o qual está
estruturado em cinco fases, projetado como
uma ferramenta estratégica que permitirá ao
Café Don Manuelito fortalecer seus processos,
alinhar-se com padrões internacionais e adotar
melhores práticas orientadas à identificação e
ao fechamento das lacunas existentes,
permitindo à empresa implementar estratégias
que potencializem seu acesso a mercados
internacionais.
Palavras-chave: Benchmarking competitivo,
Capacidades de exportação, Café,
Exportação, Estratégias.
Introducción
Actualmente, el mundo empresarial se ha vuelto
más competitivo y dinámico. Por consiguiente,
las empresas se ven en la necesidad de adaptarse
a las exigencias del mercado internacional,
implementando herramientas efectivas como el
Benchmarking, que proporciona a las empresas
la oportunidad de adoptar estrategias acordes a
sus necesidades, permitiéndoles mejorar sus
procesos, en cuanto a calidad y productividad.
Se refiere, además, a identificar áreas de
mejora, corregir deficiencias y acoger buenas
prácticas para una mayor competitividad
organizacional. Aunque, para hacer uso de este
instrumento, se compara las acciones de otros
referentes exitosos en mercados
internacionales. Según menciona Ore et al.
(2021), desde una óptica conceptual, el
benchmarking es descrito como un proceso de
aprendizaje continuo que ayuda a las
organizaciones a adoptar e implementar las
mejores prácticas de sus competidores. Esto
mejora significativamente la eficiencia y
fomenta la innovación y el desarrollo, ya que no
solamente se centra en una comparativa, sino
que implica adaptarse y estar en un proceso de
mejora continua, basada en la experiencia y
evidencia de otros.
Como señalan Briones et al. (2021), a pesar de
las ventajas que posee y el potencial que tiene
para detectar los errores que se cometen y con
ello, crear propuestas competitivas de mejora,
resulta ser aún, algo desconocido para algunas
empresas. En un escenario global donde la
comercialización del café enfrenta variaciones
constantes y obstáculos considerables. Medina
(2022) menciona que, a escala global, se han
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1037
presenciado cambios en la oferta y la demanda
del mercado de café, debido a la incidencia
negativa del cambio climático en la producción,
además, de la creciente competencia de grandes
países productores como son Vietnam y Brasil.
En América Latina y el Caribe, un producto
típico es el café, no solamente proporciona
ingresos a millones de familias de agricultores,
sin embargo, la región enfrenta desafíos
significativos, como la disminución de
superficies cultivadas de café y a su vez la
ausencia de políticas públicas eficientes que
promuevan a los productores (Zambrano,
2022).
La situación del sector cafetalero a nivel
nacional es devastadora, dado que en las últimas
décadas se ha observado una reducción en el
cultivo y la producción, con un promedio de
200,000 quintales al año en los 3 años recientes,
mientras que la demanda local llega a 300,000
sacos con una capacidad de 60 kilogramos, por
año según indica (González, 2024). Esta
discrepancia en la producción provoca un
desequilibrio considerable, ya que, al haber un
gran consumo interno, las importaciones
tienden a incrementarse. En 2023, Ecuador
importó 140,390 sacos de café soluble, lo que
refleja un alza del 63% en relación al año
previo. Por esta razón, es imprescindible que el
país reanude la producción de
aproximadamente 3 millones de quintales para
satisfacer la demanda nacional y local según
señalo la Asociación Nacional Ecuatoriana de
Café.
En el crecimiento de una empresa, las
capacidades exportadoras son esenciales, ya
que hacen mención al conjunto de
conocimientos, recursos y habilidades
necesarias de implementar para acceder a los
competitivos mercados globales. Para lo cual,
se considera una adecuación conforme a normas
internacionales, una logística eficaz para que las
operaciones surjan fluidamente, las habilidades
de cumplimiento de las normas de calidad y las
certificaciones requeridas en diversos países,
financiamiento y habilidad para aprovechar y
capitalizar las oportunidades en mercados
extranjeros. Las empresas deben invertir en
capacitación y conocimientos de sus
colaboradores, en la parte de producción y la
cadena de suministros, para ajustarse a las
demandas y así mismo, en los retos que se
puedan ir generando. El fomento de habilidades
exportadoras es crucial no solo para mantener la
estabilidad económica del café Don Manuelito,
sino también para aportar al robustecimiento del
sector cafetalero de Ecuador. Actualmente en
Ecuador, los procesos de exportación de café
enfrentan desafíos significativos (Medina,
2022).
El café Don Manuelito ubicado en Piñas posee
el potencial de producir café de alta calidad, se
ve afectado por diversas limitaciones. Una de
ellas es la falta de conocimiento de leyes
internacionales y de los requisitos legales,
deben ajustarse a las normas y regulaciones
establecidas en los mercados a los que se desee
exportar, las limitaciones técnicas en la
producción dificultan el cumplimiento
conforme requieren los estándares del mercado
y la carencia de vínculos con redes comerciales
para expandirse a otros mercados. En este
contexto, se debe desarrollar una estrategia que
sea adecuada para posicionar el producto en los
mercados internacionales y encontrar
soluciones que beneficien las capacidades
exportadoras de la empresa. Por lo tanto, se
plantea resolver la siguiente interrogante de
investigación: ¿Cómo lograr el desarrollo de
capacidades exportadoras del café Don
Manuelito en Piñas en el 2025? Para ello, se
estableció el objeto de estudio de esta
investigación, que tiene por finalidad analizar el
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1038
proceso de exportación de café, ya que las
limitaciones que enfrenta esta marca cafetera
para desarrollar sus capacidades exportadoras
se originan en diversas causas, que impactan
tanto a la producción y comercialización del
producto.
El escaso conocimiento acerca de las
normativas y requisitos legales internacionales
que tienden a ser de carácter obligatorio, son los
obstáculos más representativos, ya que la
ausencia de estos interfiere en el cumplimiento
que deben asumir los productores para lograr
satisfacer las exigencias o los estándares
internacionales que indica el mercado. A esto se
suman las complicaciones técnicas para la
elaboración del producto, tal como la calidad
del fruto, el tratamiento que se le da después de
la recolección, los temas logísticos y la
estandarización de procesos. Debido a la
limitada disponibilidad de infraestructura
tecnológica y escasa formación técnica de
infraestructura tecnológica en el ámbito de
comercio exterior, la escasa conexión con redes
internacionales y posibles aliados comerciales
disminuye las oportunidades de expansión,
agravada por la poca intervención
gubernamental con programas que fomenten el
intercambio comercial y garanticen las
funciones. Por otro lado, las estrategias de
promoción internacional cumplen un rol
importante; al ser ausentes, impiden que un
producto se consolide dentro del país como a
nivel internacional.
Ante esta realidad, se ha estimado la necesidad
de potenciar la competitividad del café
ecuatoriano en los mercados internacionales.
Por ello en esta investigación se determinó
como objetivo diseñar un modelo de
benchmarking como herramienta para el
desarrollo de capacidades exportadoras del café
Don Manuelito en Piñas en el 2025. Esto no solo
mejora la posibilidad de acceder a nuevos
mercados, sino que también permite que los
productos ecuatorianos se ofrezcan con un valor
agregado y no se limite a comercializarse como
materia prima. La implementación de
estrategias propone a futuro el posicionamiento
de café Don Manuelito gracias a la mejora en
sus capacidades exportadoras, siendo más
competitiva a nivel nacional e internacional. El
campo de acción de esta investigación es la
gestión del benchmarking, centrada en su
aplicación como herramienta estratégica para el
desarrollo de capacidades exportadoras del café
Don Manuelito en Piñas. Cuyo enfoque incluye
realizar un análisis, de las prácticas de
adaptación e implementación utilizadas por
referentes del sector cafetalero, con el fin de
aprender de ello para la adopción de mejoras en
la producción, el proceso de comercialización y
lo que concierne al cumplimiento de las normas
internacionales.
La gestión del benchmarking busca comparar el
café Don Manuelito con otros casos de éxito de
empresas que laboran en el mismo sector, con
la intención de mejorar la competitividad del
café a partir de los conocimientos en producción
y cumplimiento de normas internacionales que
garanticen la calidad de los procesos. Ya que, a
pesar de los beneficios que este ofrece, existe
una brecha en la literatura con respecto a la
aplicación del benchmarking para el
fortalecimiento de capacidades exportadoras
dentro del ámbito agroindustrial del Ecuador,
especialmente en lo relativo a la cadena de valor
del café. Dicho esto, la presente investigación
propone una alternativa para superar las
limitaciones actuales relacionadas con la
ausencia de capacidades exportadoras de la
empresa, mediante el diseño de un modelo que,
aunque aún no ha sido aplicado, establece
mecanismos orientados a alcanzar los objetivos
planteados. De igual manera considerando que
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1039
las exportaciones contribuyeron de manera
favorable con el PIB representando un
crecimiento anual de 1,8%, según menciona el
Banco Central del Ecuador (2025), este rubro es
esencial para el desarrollo social y económico
del país. El presente artículo se estructura en
cinco secciones: después de esta introducción,
la sección de la revisión de la literatura;
posteriormente la sección de materiales y
métodos; la sección de resultados; mediante el
cual se detallan los hallazgos obtenidos
producto de los métodos aplicados, incluyendo
el modelo de benchmarking; y finalmente, la
discusión de los resultados analiza el proceso de
adaptación del benchmarking como
herramienta para el desarrollo exportador.
El cultivo de café en Ecuador se inició en el
siglo XX, expandiéndose desde la Costa hacia
la Sierra y la Amazonía, aunque con
limitaciones de infraestructura y tecnología
frente a líderes como Brasil y Colombia
(Cedeño, 2024). Ecuador posee la
particularidad de producir todos los tipos de
café: arábigo lavado, natural y robusta, en
diversas regiones, incluidas las Islas Galápagos
(Chango y García, 2021). En los últimos años,
la producción ha descendido debido a factores
climáticos, altos costos y volatilidad de precios
internacionales (Jiménez et al., 2023). No
obstante, existe una creciente demanda mundial
por café de altura con valor agregado y prácticas
sostenibles, lo cual representa una oportunidad
para posicionarse en mercados internacionales
(Carrera, 2020). Entre 2020 y 2024, las
exportaciones crecieron de 70 millones USD a
145 millones USD FOB y de 11 mil a 15 mil
toneladas (ProEcuador, 2025). Sin embargo, en
el primer trimestre de 2025 se registró una caída
del 16,06 % en valor y del 32,16 % en volumen,
lo que refleja la necesidad de fortalecer la
competitividad y la capacidad de adaptación.
El proceso de exportación requiere mejorar
cultivos, calidad e innovación en la
presentación de productos. Estudios resaltan la
importancia de optimizar costos, cadenas de
suministro y regulaciones internacionales
(Delgado, 2020). Existen enfoques distintos
sobre la competitividad: Rivera (2022) enfatiza
la liberalización comercial y la orientación
hacia compradores estratégicos, mientras
Cherres et al. (2020) destacan el rol de los
acuerdos comerciales y políticas públicas. A
nivel operativo, Chavarría et al. (2019) resaltan
la importancia de estándares de calidad, y
González et al. (2019) el análisis de actores en
la cadena de valor. Ambos coinciden en que la
eficiencia interna y la colaboración son claves.
Pérez et al. (2023) y Guevara et al. (2024)
incorporan sostenibilidad, diversificación y
economía circular como estrategias de
competitividad. Asimismo, Salazar et al. (2024)
destacan el papel de certificaciones y procesos
administrativos eficientes, incluso en productos
distintos como la quinua. En Ecuador, el
benchmarking se ha implementado de manera
implícita en empresas cafetaleras, mejorando
producción, marketing, sostenibilidad e
innovación para competir en mercados
internacionales.
El benchmarking surgió en los años 50 y se
consolidó con Xerox en 1979 y con Camp
(1989), quien lo definió como una metodología
de cinco etapas (planificación, análisis,
integración, implementación y consolidación).
Desde los 90, se diversificó en modalidades y
en la última década se ha fortalecido con la
digitalización (Clemente y Laburu, 2005).
Estudios recientes confirman su vigencia y
aplicabilidad en diversos sectores: en salud
(Willmington et al., 2022), en barras energéticas
ecuatorianas (Bonilla et al., 2019) y en café
(Chávez y Fernández, 2023). No obstante, debe
implementarse con cautela por sus demandas de
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1040
recursos y tiempo (Romo, 2000). Marciniak
(2016) lo describe como una evaluación
estructurada para mejorar eficiencia, y
Betancourt y Franco (2018) evidencian su
utilidad en la industria porcina para elevar
productividad y calidad.
Spendolini (1992) distingue tres tipos de
benchmarking. El interno consiste en comparar
procesos de áreas o regiones de la misma
organización, útil para superar barreras internas,
aunque con riesgo de prejuicios. El competitivo
compara directamente con competidores,
permitiendo evaluar niveles de competitividad,
aunque con restricciones de acceso a
información. El funcional o genérico analiza
empresas de otros sectores para adoptar
prácticas excelentes, fomentando innovación,
tecnologías y motivación organizacional. En
conclusión, la literatura evidencia que el café
ecuatoriano enfrenta retos de competitividad,
pero también oportunidades crecientes en
mercados internacionales, y el benchmarking
surge como una herramienta clave que,
combinando estrategias de mercado, políticas
públicas, sostenibilidad e innovación, puede
fortalecer las capacidades exportadoras del
sector cafetalero.
Materiales y Métodos
El estudio acoge un enfoque mixto con un
alcance explicativo-transformador,
direccionado a comprender las causas que
restringen el desarrollo de las capacidades
exportadoras en la empresa Café Don
Manuelito de la provincia de El Oro y propone
una estrategia de mejora fundamentada en un
modelo de benchmarking competitivo. Para ello
se aplicó como método empírico el estudio de
documentos y entrevista semiestructurada, con
la intención de recolectar datos del entorno y
comprender en profundidad las circunstancias
actuales del proceso de exportación, así como
también los aspectos que obstruyen el acceso al
comercio internacional. El tipo de investigación
según su finalidad es aplicado, según su
objetivo gnoseológico es explicativa –
transformadora, según su contexto es de campo,
acorde al control de las variables es no
experimental. La orientación temporal es
definida como un estudio de corte longitudinal.
Finalmente, según el nivel de generalidad se
basa en el estudio de situaciones específicas de
modo que se describe y analiza el cómo lograr
el desarrollo de capacidades exportadoras del
café Don Manuelito en Piñas.
En la ejecución de la investigación se utilizaron
métodos teóricos, que se mencionan a
continuación: histórico – lógico para el análisis
de la evolución del benchmarking como
instrumento estratégico dentro del ámbito
competitivo de las empresas, con respecto a las
capacidades exportadoras de café Don
Manuelito en la provincia de El Oro. El
analítico – sintético facilitó el estudio para
comprender el proceso de exportación de café y
las estrategias empleadas para el desarrollo de
capacidades de exportación en empresas del
sector. Inductivo – deductivo se empleó para
derivar de hechos específicos propios de la
empresa, hacia fundamentos generales en
relación a la competencia. Abstracción –
concreción este método se empleó para
modificar conceptos teóricos generales en una
propuesta concreta y aplicable. El sistémico se
utiliza para elaborar el modelo de
benchmarking como herramienta para el
desarrollo de las capacidades exportadoras,
fundamentado en la producción, la calidad,
certificaciones. Lo que permite entender a la
empresa y su contexto como sistema
interrelacionado y para finalizar la modelación
posibilitó estructurar un modelo de
benchmarking competitivo conforme a la
realidad de la empresa, considerando prácticas
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1041
de empresas referentes en el sector, mediante la
identificación de brechas clave frente a sus
referentes.
Para la recolección de datos se aplicó el estudio
de documentos del tipo clásico y la entrevista
semiestructurada. En lo que se refiere a los
materiales, se llevó a cabo una revisión
bibliográfica de autores clásicos del
benchmarking y sobre el desarrollo de las
capacidades exportadoras. A través del método
empírico y estudio de documentos se obtuvo
información necesaria de una variedad de
artículos académicos, libros, revistas y
documentos informativos propias de las
instituciones nacionales e internacionales. En la
investigación se consultaron 20 libros físicos y
digitales de autores clásicos en benchmarking,
junto con 72 artículos científicos provenientes
de bases de datos indexadas como Redalyc,
Scielo y Dialnet, 10 documentos obtenidos de
repositorios de universidades y 10 de revistas.
Además de 8 informes técnicos e institucionales
de fuentes oficiales como el Banco Central del
Ecuador, ProEcuador y el Ministerio de
Agricultura y Ganadería, Ministerio de
Producción, Comercio Exterior, Inversiones y
Pesca, Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, Veritrade, Trade Map,
FEDEXPOR, MCEI, ANECAFE, ACEDE,
Instituto de calidad del café y la Organización
Internacional del Café.
Todos estos documentos estuvieron
relacionados con el desarrollo de capacidades
exportadoras, los criterios de inclusión para el
estudio fueron el prestigio de los autores y las
revistas, así como el rigor científico
evidenciado en la metodología empleada. Las
palabras clave para la búsqueda de información
fueron: “estudio de benchmarking competitivo”
“exportaciones de café de Ecuador”, y
“desarrollo de capacidades exportadoras”. La
unidad de análisis corresponde a la empresa
Café Don Manuelito, ya que constituye el
objeto central del estudio en el cual se pretende
identificar aspectos que requieren ser
fortalecidos en función de referentes
competitivos del mercado cafetalero
ecuatoriano. Dado que la investigación se
focaliza exclusivamente en esta empresa, se
establece que la población está compuesta por
la propia organización, por lo que no se
contempla la existencia de una muestra. En
consecuencia, el análisis se desarrolla de forma
integral sobre la totalidad de los procesos,
estrategias y capacidades de la empresa en
estudio junto con las empresas que se tomó
como referentes exportadores de café.
Resultados y Discusión
El análisis de la situación actual del sector
cafetalero en Ecuador, con énfasis en las
capacidades exportadoras, muestra una
distribución heterogénea de las superficies
cultivadas y los rendimientos productivos entre
las diferentes provincias. Según indica el
Ministerio de Agricultura y Ganadería - MAG
(2025) , los operativos de rendimiento son
objetivos que se evidencian en el año 2024 tal
como se refleja en la siguiente Tabla 1 muestra
la superficie cultivada de café Robusta por
provincia, así como el rendimiento promedio
nacional correspondiente al año 2024.
Tabla 1. Superficie cultivada de café tipo
Robusta por provincia (en hectáreas)
Provincia
Hectáreas cultivadas (ha)
Esmeraldas
172
Pichincha
781
Sucumbíos
5.826
Orellana
3.554
Napo
833
Cotopaxi
179
Los Ríos
1
Bolívar
979
Santo Domingo de los Tsáchilas
522
Total Nacional
12.847
Rendimiento Promedio Nacional
2,63 t/ha
Fuente: elaboración propia con base en datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2024.
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1042
La superficie cultivada de café tipo Robusta en
Ecuador presenta una marcada concentración
geográfica, destacándose las provincias de
Sucumbíos y Orellana, que representa más del
70% del total nacional. El resto de las
provincias, como Bolívar, Napo, Pichincha,
Santo Domingo de los Tsáchilas, Esmeraldas y
Cotopaxi, muestran superficies
considerablemente menores, mientras que en
Los Ríos apenas se registra una hectárea
cultivada. El rendimiento promedio nacional
alcanza las 2,63 toneladas por hectárea, lo que
constituye un referente relevante para estimar la
productividad del cultivo en el país. Esta
distribución desigual sugiere la existencia de
condiciones agroecológicas y de infraestructura
productiva más favorables en ciertas zonas, lo
que podría influir en la competitividad y
eficiencia del sector. En relación con el cultivo
de café tipo Arábigo, la Tabla 2 presenta la
distribución de hectáreas cultivadas por
provincia, según los registros oficiales del año
2024.
Tabla 2. Superficie cultivada de café tipo Arábigo por
provincia (en hectáreas).
Provincia
Hectáreas cultivadas (ha)
Esmeraldas
184
Manabí
3.425
Pichincha
1.799
Chimborazo
67
Morona Santiago
298
Pastaza
56
Azuay
52
Zamora Chinchipe
1.228
Loja
2.225
El Oro
542
Total Nacional
9.876
Rendimiento Promedio Nacional
5,33 t/ha
Fuente: elaboración propia con base en datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2024.
La distribución de la superficie cultivada de
café Arábigo en Ecuador, que alcanza un total
de 9.876 hectáreas con un rendimiento
promedio de 5,33 toneladas por hectárea,
superior al del café Robusta (2,63 t/ha). Las
provincias de Manabí, Loja y Pichincha
concentran más del 75% del área cultivada,
mientras que otras como Azuay, Pastaza y
Chimborazo registran una participación
marginal. En este contexto, en la provincia de
El Oro representa el 5,5% del total nacional, con
542 hectáreas, lo que posiciona a la provincia y
al caso de estudio, Café Don Manuelito como
un territorio con potencial productivo. Esta
distribución desigual refleja diferencias
estructurales en inversión, asistencia técnica,
infraestructura postcosecha y acceso a
mercados, factores que inciden directamente en
la competitividad exportadora.
Figura 1. Principales destinos de exportación de café y
elaborados
Fuente: elaboración de las autoras en base a datos de
ProEcuador (2025) y BCE
En un informe técnico de ProEcuador (2025),
los destinos de exportación del café ecuatoriano
y sus elaborados en los últimos años, se
representan en la siguiente Figura 2, lo que
permite ilustrar de forma clara la distribución
porcentual entre los principales mercados
internacionales. Esta representación facilita la
identificación de los países con mayor
participación y relevancia comercial para el
sector cafetalero. Conforme indica el Ministerio
de Agricultura y Ganadería (2025) en el sistema
de información pública agropecuaria, la
producción de café robusta en el Ecuador está
destinada completamente a la venta. Además, se
observa que, el 100 % de la producción nacional
de este tipo de café se orienta a la
comercialización, sin que se registre ningún
porcentaje destinado al autoconsumo. De
21,90%
19,70%
14,30%
9,70%
5,40%
Alemania
Estados
Unidos
Polonia
Colombia
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1043
manera similar al café robusta, en cuanto a la
comercialización, la producción de café tipo
arábigo en Ecuador se destina mayoritariamente
a la venta. Como se observa en la Figura 2, el
principal destino de la producción nacional
corresponde a la comercialización, mientras que
el porcentaje destinado al autoconsumo es
marginal.
Figura 2. Destino principal producción a nivel nacional
de café arábigo 2024
Fuente: Elaboración propia con base en datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2024.
La información presentada en la Figura 3
evidencia una marcada concentración en la
cadena de comercialización del café robusta en
Ecuador. El 95,94 % de la producción de este
tipo de café es adquirida por intermediarios, lo
que revela una estructura de mercado
fuertemente intermediada y dependiente de
actores que no forman parte del eslabón final de
la cadena lo que puede limitar el margen y el
control directo de los productores sobre la
exportación, afectando su competitividad y
rentabilidad. En contraste, la participación
directa de consumidores finales (1,19 %),
procesadores (1,67 %) y exportadores (0,95 %)
resulta marginal, mientras que el grupo
clasificado como "otros" representa apenas el
0,24 %. A nivel nacional el consumo interno de
café asciende a 2.400 toneladas métricas,
cubierto por la producción local como por
importaciones. De este total, más del 90%
corresponde a café soluble, y el resto es café
tostado y molido. Sin embargo, al exportar más
del 63% de lo que se produce a nivel local, el
país no logra satisfacer la demanda interna por
completo (Pizarro et al., 2016).
Figura 3. Principal comprador de la producción
nacional de café robusta en 2024
Fuente: Elaboración propia con base en datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2024.
Figura 4. Principal comprador de la producción
nacional de café arábigo en 2024
Fuente: elaboración propia con base en datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, 2024.
Para la presente investigación se seleccionó a la
empresa de café Don Manuelito situada en el
cantón Piñas, la cual realiza la actividad
económica de tostado de café. Después de haber
realizado el análisis riguroso y detallado de la
situación actual del sector cafetalero en
Ecuador, especialmente en lo que respecta a las
capacidades exportadoras, se considera
pertinente formular un modelo de
benchmarking competitivo adaptado a las
necesidades específicas de la empresa en
estudio. Este modelo, resultado del proceso
investigativo, permitió sistematizar las acciones
estratégicas en cinco fases interrelacionadas que
orientan la mejora de sus capacidades
99,80%
0,20%
Venta
95,94%
1,19%
1,67% 0,95% 0,24%
Intermediar
io
Consumidor
75,00%
7,00%
11,20%
6,60%
0,20%
Intermed
iario
Consumi
dor
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1044
exportadoras. A continuación, se detalla dicha
propuesta en la Figura 7, donde se visualiza
cada fase junto con sus respectivas acciones y
su conexión lógica dentro del proceso de
desarrollo empresarial.
Figura 5. Modelo de benchmarking para el
desarrollo de las capacidades exportadoras
En base en la Figura 5, se procede a desarrollar
la explicación detallada de cada una de las fases
que componen el modelo propuesto, así como
las acciones específicas que las integran. Esta
descripción permite comprender la lógica
interna del modelo y su aplicabilidad para
fortalecer las capacidades exportadoras de la
empresa analizada.
Planificación
La fase de planificación contempla seis pasos
fundamentales para iniciar correctamente el
modelo de benchmarking competitivo en Café
Don Manuelito:
➢ Se recomienda a la empresa iniciar el
proceso integrando un equipo interno
encargado del benchmarking, con personal
de producción, comercialización y
logística. Este equipo tendrá la
responsabilidad de dirigir todas las fases
del modelo. Lo que responde a la necesidad
de adaptar sus procesos, productos y
estrategias a los estándares de calidad,
certificación y posicionamiento que exigen
los consumidores y distribuidores globales.
Su objetivo será mejorar los procesos y
adoptar prácticas que fortalezcan su
capacidad exportadora.
➢ De esta manera se identificarán los
referentes clave del sector cafetalero,
sugiriendo seleccionar empresas con
trayectoria exportadora consolidada, como
Café Galletti, Cafécom y Compañía de café
Elcafé C.A., que serán utilizadas como
punto de comparación por sus logros
comerciales en mercados internacionales.
Lo que permitirá en la siguiente acción
determinar el tipo de benchmarking más
conveniente para el análisis.
➢ La selección de empresas como referente,
facilitará a esta sección definir el tipo de
benchmarking que se va a implementar en
este caso se recomienda el uso del
benchmarking competitivo, ya que busca
comparar a la empresa de café Don
Manuelito con sus competidores directos y
líderes del sector.
➢ Luego de haber establecido el tipo de
benchmarking a emplear es necesario
definir el método para recoger los datos, la
información se obtendrá mediante revisión
documental, análisis de informes oficiales
(ProEcuador, Ministerios) y fuentes
públicas disponibles en sitios web
institucionales y bases de datos sobre
operaciones de comercio exterior.
➢ En este apartado se seleccionarán los
indicadores que se van a analizar. Entre los
más relevantes están: el valor FOB anual de
exportación, países de destino,
certificaciones obtenidas, en canales de
distribución utilizados y los que se
considere pertinentes en el estudio.
Establecer que se va a someter a benchmarking y su objetivo
Identificar los referentes clave
Definir el tipo de benchmarking a utilizar
Establecer el método para recoger los datos
Seleccionar los indicadores que se van a analizar
PLANIFICACIÓN
Recopilar los datos relevantes
Realizar el análisis comparativo
Detectar las brechas de desempeño
ANÁLISIS
Comunicar los hallazgos obtenidos a la empresa
Resaltar los aspectos de mejora
Proponer acciones concretas para cerrar la brecha
INTEGRACIÓN
Implementar acciones específicas derivadas del análisis
Asignar responsabilidades claras
Supervisar el progreso de la implementación
Realizar ajustes y correcciones
Gestionar recursos y capacitación
Comunicar avances y resultados
Recalibrar el benchmarking periódicamente
Institucionalizar el benchmarking
Fomentar la mejora continua
ACCIÓN
MADUREZ
FASES
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1045
➢ Llevadas a cabo las acciones anteriores se
procede a recopilar toda la información
relevante, tanto interna como externa. A
partir de ello se recopilan datos recientes de
la empresa acerca de la fabricación,
comercio exterior y gestión logística, así
como datos comparativos de los lideres del
sector.
➢ Así, la base metodológica establecida en la
etapa preliminar garantiza que el análisis se
enfoque en aspectos notables y alineados
con los objetivos estratégicos definidos,
permitiendo una evaluación precisa del
desempeño exportador.
Análisis
Esta fase comprende dos pasos esenciales para
comparar objetivamente el desempeño de la
empresa frente a sus referentes competidores:
➢ La primera acción consiste en llevar a cabo
el análisis comparativo empleando los
datos internos y externos extraídos en la
fase de planificación. En este punto, se
recomienda elaborar un cuadro
comparativo que contemplen indicadores
como el valor FOB anual, países de destino,
certificaciones internacionales, tipo de
canales de comercialización y productos
ofertados. Esta matriz brindará claridad en
similitudes y diferencias entre la empresa y
los referentes seleccionados.
➢ Posteriormente, se procederá a diagnosticar
las brechas de desempeño. Esto requiere
identificar en qué aspectos la empresa
objeto de estudio se ubica por debajo de sus
competidores. Entre las principales
diferencias que pueden evidenciarse, se
encuentran la ausencia de certificaciones
internacionales que posiblemente poseen
los referentes, una escaza presencia en
mercados de exportación o limitaciones en
las estrategias de comercialización
utilizadas. Estas distinciones representan
brechas que deberán ser ajustadas en la
siguiente fase del modelo.
Integración
La fase de integración tiene como propósito
vincular los resultados del análisis con las
decisiones estratégicas de la entidad. Esta etapa
se desarrolla en tres acciones claves.
➢ La primera iniciativa consiste en obtener
los hallazgos obtenidos a la junta directiva
y operativa de la unidad de análisis. Es
fundamental que todos los participantes
idóneos conozcan las brechas reconocidas
e interpreten su impacto en la
competitividad exportadora.
➢ Resaltar los componentes de mejora que
resultan del análisis comparativo. Esto
conlleva a destacar aquellas áreas con
mayor potencial de impacto, entre ellas la
insuficiencia de certificaciones
internacionales, la escasa presencia en
mercados externos o la falta de prácticas
eficientes.
➢ Seguidamente se propone practicas
precisas para cerrar las brechas detectadas.
Estas medidas deben ser específicas,
factibles y alineadas a fortalecer las
capacidades exportadoras. Entre ellas se
considera iniciar procesos de certificación,
implementar una estrategia de marca
enfocada al mercado internacional, o
establecer vínculos con distribuidores en el
exterior.
Acción
La fase de acción se enfoca en la ejecución
efectiva de las estrategias diseñadas para cerrar
las brechas detectadas. Esta etapa implica la
puesta en marcha de actividades concretas, con
seguimiento y control permanente.
➢ Se recomienda a la empresa iniciar el
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1046
proceso integrando un equipo interno
encargado del benchmarking, con personal
de producción, comercialización y
logística. Este equipo tendrá la
responsabilidad de dirigir todas las fases
del modelo. Lo que responde a la necesidad
de adaptar sus procesos, productos y
estrategias a los estándares de calidad,
certificación y posicionamiento que exigen
los consumidores y distribuidores globales.
Su objetivo será mejorar los procesos y
adoptar prácticas que fortalezcan su
capacidad exportadora.
➢ Es necesario asignar responsabilidades
precisas. Cada actividad debe estar
respaldado por un responsable designado,
con funciones específicas y plazos
determinados. Esta gestión garantizará el
cumplimiento ordenado del plan de mejora.
➢ Posterior a ello es fundamental
inspeccionar el progreso de la
implementación. Se considera pertinente
establecer mecanismos de seguimiento
constante, con indicadores de avance que
permitan constatar si las acciones se están
cumpliendo según lo previsto.
➢ Durante la ejecución será necesario realizar
reajustes y correcciones. Esto conlleva a
revisar las estrategias implementadas y, si
es necesario, modificar para adaptarlas a
los medios disponibles o a circunstancias
externas no previstas.
➢ Se debe gestionar apropiadamente los
recursos y la capacitación. Esto incluye
destinar el presupuesto solicitado, adquirir
herramientas necesarias y capacitar al
personal en aspectos clave como
exportaciones, estándares internacionales o
comercio digital.
Madurez
La fase de madurez busca consolidar el
benchmarking como una práctica continua y
sostenible dentro de la gestión estratégica de la
compañía de Café Don Manuelito:
➢ Se debe informar habitualmente los
avances y resultados alcanzados tras la
implementación de las operaciones de
mejora, los recursos y capacitaciones
referentes al comercio exterior que se
hayan adoptado en la acción anterior. Esta
retroalimentación debe ser clara, accesible
y enfocada tanto al equipo interno como a
los actores clave de la organización, para
reforzar el compromiso y la transparencia
del proceso.
➢ Es conveniente con frecuencia reestablecer
el modelo instaurado, es decir, verificar y
actualizar los indicadores comparativos
utilizado, así como los referentes
seleccionados. Esto permitirá adecuar el
modelo a nuevas condiciones del mercado,
tendencias de exportación o cambios en el
entorno competitivo.
➢ En esta sección, es fundamental integrar el
benchmarking de manera formal dentro de
la estructura organizacional,
incorporándolo tanto en la planificación
operativa como en la estratégica de la
empresa. Para ello, se requiere destinar
recursos de forma continua y establecer
procedimientos formales para su monitoreo
y evaluación.
➢ Asimismo, es recomendable consolidar una
cultura orientada a la mejora constante,
promoviendo la innovación, el aprendizaje
colectivo y la actualización sistemática de
los procesos. Esto permitirá que la empresa
cafetalera evaluada conserve su ventaja
competitiva a lo largo del tiempo y refuerce
su presencia en los mercados
internacionales.
➢ El modelo propuesto de benchmarking
competitivo diseñado como una
herramienta estratégica para desarrollar las
capacidades exportadoras de empresa
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1047
cafetera Don Manuelito, cuya estructura es
secuencial desde la planificación hasta la
madurez permite una evaluación
sistemática del desempeño y la
identificación de brechas clave. Al
incorporar análisis comparativos, acciones
concretas y una cultura de mejora continua,
se promueve una gestión orientada a
resultados sostenibles. Este modelo además
de promover la competitividad
internacional, sino que también optimiza
los procesos internos de la empresa. En
conjunto, el modelo constituye una guía
práctica y adaptable para lograr una
inserción exitosa en los mercados globales.
Los resultados de esta investigación ponen en
evidencia que la empresa Café Don Manuelito
enfrenta barreras estructurales que limitan su
inserción efectiva en mercados internacionales.
Entre los hallazgos más relevantes se
identificaron deficiencias en la adopción de
normativas internacionales, debilidades en la
gestión logística, carencia de estrategias de
promoción exterior y una débil articulación con
redes de comercialización global. Estos
aspectos son consistentes con lo observado en
estudios similares, como el caso de Asoguabo,
donde la asociatividad y la adopción de
prácticas organizacionales sostenibles fueron
claves para su posicionamiento internacional
(Apolo y Farez, 2022) La propuesta permitirá
comparar el desempeño actual de la entidad
Don Manuelito con empresas referentes del
sector cafetalero ecuatoriano como Café
Galletti, Cafécom y Compañía de café Elcafé
C.A. revelando una brecha significativa en el
cumplimiento de estándares de calidad,
certificaciones y presencia internacional. A
diferencia de los competidores destacados, la
empresa de café Don Manuelito aún no ha
incorporado procesos formales de trazabilidad
ni desarrollado una narrativa de marca con
enfoque en sostenibilidad, factores cada vez
más valorados por el consumidor global. Esto
corrobora lo planteado por Cherres et al. (2020),
quienes destacan el rol de las políticas públicas
y las certificaciones en la consolidación de
ventajas competitivas sostenibles en el sector
cafetero.
Una contribución relevante del presente estudio
radica en demostrar que el benchmarking no
solo permite identificar buenas prácticas, sino
que impulsa una transformación organizacional
mediante la adaptación contextualizada de
procesos exitosos. En ese sentido, la
herramienta propuesta no se limita a la
observación pasiva, sino que genera
aprendizajes que pueden ser integrados
progresivamente al modelo de negocio. Esta
afirmación es coherente con el enfoque de
Rivera (2022), quien plantea que la
competitividad exportadora requiere tanto de
apertura al mercado como de capacidades
internas fortalecidas. Asimismo, se identificó
que la falta de articulación institucional y la
débil participación en plataformas de
cooperación internacional disminuyen las
oportunidades de crecimiento de la empresa de
café Don Manuelito. Esta situación se agrava
ante la limitada intervención estatal en la
región, lo que contrasta con modelos exitosos
como el benchmarking implementado para el
promover las exportaciones de barras
energéticas estudiado por Bonilla y Noriega
(2019), donde la innovación en producto, el
marketing digital y las alianzas estratégicas
permitieron una rápida internacionalización.
Conclusiones
Los hallazgos obtenidos respaldan la hipótesis
inicial: el uso estratégico del benchmarking
internacional puede ser una vía efectiva para
fortalecer las capacidades exportadoras de
pequeñas empresas agroindustriales como Don
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1048
Manuelito. Su aplicación orienta a la mejora
continua, reduce brechas competitivas y aporta
a una inserción internacional sostenible,
coherente con las exigencias del mercado global
y con el objetivo general del presente estudio.
Los resultados de la investigación evidencian
que el benchmarking competitivo constituye
una herramienta valiosa para diagnosticar
brechas, identificar oportunidades y orientar la
transformación organizacional del café Don
Manuelito. Los hallazgos confirmaron que, pese
a las limitaciones estructurales y la escasa
articulación institucional, la empresa posee un
potencial exportador aprovechable si se
implementan acciones estratégicas basadas en
referentes exitosos. Así, se reafirma el
cumplimiento del objetivo principal del estudio,
demostrando que el benchmarking puede ser
una vía efectiva para el desarrollo de
capacidades exportadoras sostenibles en
empresas agroindustriales emergentes. En
síntesis, la investigación permitió determinar
que la evolución de la gestión del benchmarking
ha sido determinante para fortalecer el proceso
de exportación y el desarrollo de capacidades
exportadoras del café Don Manuelito en Piñas
en 2025. Asimismo, se caracterizó
gnoseológicamente tanto el proceso de
exportación de café como la gestión del
benchmarking, identificando sus componentes
clave y su relevancia en la mejora continua y la
adaptación a los retos del mercado
internacional. Por otro lado, se valoró la
situación actual de la empresa, evidenciando las
principales barreras para el desarrollo de sus
capacidades exportadoras, y se realizó un
análisis comparativo de su desempeño
comercial frente a otras empresas del sector.
Esto permitió identificar áreas de mejora y
oportunidades de crecimiento concretas para
café Don Manuelito.
Finalmente, se determinaron las estrategias
empleadas por la empresa, evaluando su
efectividad en mercados internacionales, y se
desarrolló un modelo de benchmarking como
propuesta para mejorar sus procesos. Este
modelo se presenta como una herramienta
estratégica que permitirá potenciar las
capacidades exportadoras y el posicionamiento
competitivo del café Don Manuelito en el
ámbito internacional. Las inferencias obtenidas
en este estudio constituyen una base sólida para
futuros trabajos que evalúen el impacto de la
aplicación práctica del modelo propuesto y su
evolución a lo largo del tiempo. Para
investigaciones posteriores, se recomienda
desarrollar un plan de exportación detallado que
oriente a la empresa de manera secuencial,
incluyendo proyecciones de inversión y
estrategias de implementación. De este modo,
las conclusiones alcanzadas no solo orientan la
mejora continua, sino que también facilitan el
diseño de nuevas investigaciones que
profundicen en la efectividad y sostenibilidad
del modelo en diferentes contextos
empresariales.
Referencias Bibliográficas
Apolo, Y., & Farez, P. (2022). Estrategia de
benchmarking para lograr competitividad
internacional en las exportaciones de
banano de la asociación Asoguabo en el
2021 [Tesis de licenciatura, Universidad
Técnica de Machala]. http://bit.ly/44J3iza
Banco Central del Ecuador. (2025, 15 de abril).
La economía ecuatoriana reportó una
contracción anual de 2,0% en 2024. BCE.
http://bit.ly/4lAPWLc
Betancourt, B., & Franco, A. (2018).
Benchmarking competitivo con cuatro
empresas del sector cárnico porcícola.
Ingeniería y Competitividad, 20(2), 87-98.
https://doi.org/10.25100/iyc.v20i2.5902
Briones, T., Carvajal, D., & Sumba, R. (2021).
Utilidad del benchmarking como estrategia
de mejora empresarial. Polo del
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1049
Conocimiento: Revista científico-
profesional, 6(3), 2026-2044.
https://doi.org/10.23857/pc.v6i3
Bonilla, M., Noriega, R., & Arias, E. (2019).
Estrategia competitiva mediante el
benchmarking para fomentar las
exportaciones de barras energéticas
ecuatorianas. Polo del Conocimiento, 9(3),
3060-3081. https://doi.org/10.23857/pc.v9i3
Camp, R. (1989). Benchmarking: The search
for industry best practices that lead to
superior performance. Milwaukee: ASQC
Quality Press. http://bit.ly/4koUuTV
Carrera, G. (2020). Plan de negocio para la
producción y comercialización de café
arábigo en Pacto tomando las mejores
prácticas de empresas brasileñas [Tesis de
licenciatura, Universidad de las Américas].
http://bit.ly/4kjY55x
Cedeño, J. (2024). Análisis de la producción
nacional de café arábigo en Ecuador y
oportunidades de exportación al mercado
europeo [Tesis de licenciatura, Universidad
Politécnica Salesiana]. http://bit.ly/4l8B32G
Chango, M., & García, O. (2021). Análisis de la
competitividad de las exportaciones de café
de Ecuador versus Colombia y Brasil hacia
el mercado de USA. X-Pedientes
Económicos, 5(12). http://bit.ly/4lFKt5T
Chavarría, M., Espinoza, N., Hernández, O., &
Castillo, B. (2019). Proceso administrativo
para la exportación de café en la Cooperativa
“El Gorrión”, R.L. San Sebastián de Yalí,
Nicaragua (2016-2017). Revista Científica
de FAREM-Estelí: Medio Ambiente,
Tecnología y Desarrollo Humano, (31), 48-
57.
https://doi.org/10.5377/farem.v0i31.8469
Chávez, R., & Fernández, A. (2023).
Benchmarking como estrategia en las
organizaciones. Horizonte Empresarial,
10(1), 185-196.
https://doi.org/10.26495/rce.v10i1.2483
Cherres, G., Jaramillo, G., & González, L.
(2020). Exportación de café soluble al
mercado alemán y su incidencia en el ingreso
de divisas. Revista Observatorio de la
Economía Latinoamericana, (8), 8.
http://bit.ly/4ewn8Bc
Clemente, J., & Laburu, C. (2005). Una revisión
teórica de la herramienta de benchmarking.
Revista de Dirección y Administración de
Empresas, 12, 73-103. http://bit.ly/44smgJb
Delgado, B. (2020). ¿Qué hay detrás del café?
Transformación agrícola, mercado de tierras
y sociedades comerciales en la producción
cafetera del Valle del Cauca (1900-1930).
Tiempo y Economía, 7(1), 97–124.
https://doi.org/10.21789/24222704.1520
González, F., Sangerman, D., Rebollar, S.,
Omaña, J., Hernández, J., & Morales, J.
(2019). El proceso de comercialización del
café en el sur del Estado de México. Revista
Mexicana de Ciencias Agrícolas, 10(6),
1195-1206.
https://doi.org/10.29312/remexca.v10i6.205
7
González, A. (2024). La producción de café
está en declive y abastece el 50% del
consumo nacional. http://bit.ly/3Gq53rJ
Guevara, K., Pizarro, D., & Barreno, D. (2024).
La matriz Ansoff y la internacionalización de
las asociaciones cacaoteras de El Oro. 593
Digital Publisher, 9(2), 524-539.
https://doi.org/10.33386/593dp.2024.2.2341
Jiménez, L. (2023). Análisis de las
exportaciones del café en el Ecuador,
periodo 2017-2021. Ciencia Latina Revista
Multidisciplinar, 7(1), 6166-6184.
https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v7i1.4909
Marciniak, R. (2016). El benchmarking como
herramienta de mejora de la calidad de la
educación universitaria virtual: Ejemplo de
una experiencia polaca. EDUCAR, 53(1),
171-207.
https://doi.org/10.5565/rev/educar.788
Medina, J. (2022). Programa de la Unión
Europea articula acciones para la
reactivación productiva post Covid de
Ecuador. Delegation of the European Union
to Ecuador. http://bit.ly/4eEvFlG
Ministerio de Agricultura y Ganadería. (2025).
Sistema de Información Pública
Agropecuaria. http://bit.ly/3G7V62d
Ore, H., Aldana, W., Salazar, C., & Pantoja, L.
(2021). Benchmarking como herramienta
gerencial en las empresas: Revisión
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 6 No. 6.1
Edición Especial II 2025
Página 1050
bibliográfica. Llamkasun, 2(2), 54-65.
https://doi.org/10.47797/llamkasun.v2i2.41
Pérez, M., Rivas, E., & Capa, M. (2023).
Economía circular: Un enfoque competitivo
para las empresas exportadoras de banano de
El Oro en el 2022. Digital Publisher CEIT,
8(3), 395-411.
https://doi.org/10.33386/593dp.2023.3.1748
Pizarro, J., Barrezueta, U., & Prado, E. (2016).
Análisis de canales de comercialización y
consumo de café (Coffea arábica) en la
ciudad de Machala, Ecuador. Revista
Caribeña de Ciencias Sociales, (5).
http://bit.ly/4npYTJ3
ProEcuador. (2025). Monitoreo comercio
exterior - Inteligencia de negocios.
http://bit.ly/4eB8V66
Rivera, C. (2022). Competitividad del café
mexicano en el comercio internacional: Un
análisis comparativo con Brasil, Colombia y
Perú (2000-2019). Análisis Económico,
37(94), 181-199.
https://doi.org/10.24275/uam/azc/dcsh/ae/2
022v37n94/rivera
Romo, S. (2000). Benchmarking: Retos y
riesgos para el ingeniero industrial.
Conciencia Tecnológica, (13).
http://bit.ly/4nztS5q
Salazar, E., Sánchez, J., & Zamora, M. (2024).
Estrategia comercial para potencializar la
competitividad de las exportaciones de
quinua ecuatoriana frente a la de Perú en el
2023. Ciencia Latina, 8(1), 8870-8892.
https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i1.10214
Spendolini, M. (1992). The benchmarking book.
New York, NY: Amacom.
http://bit.ly/4lfjA94
Willmington, C., Belardi, P., Murante, A. M., &
Vainieri, M. (2022). The contribution of
benchmarking to quality improvement in
healthcare: A systematic literature review.
BMC Health Services Research, 22(1), 139.
https://doi.org/10.1186/s12913-022-07467-
8
Zambrano, I. (2022). Análisis del impacto del
COVID-19 en las exportaciones de pequeños
productores en Ecuador, año 2020 [Tesis de
licenciatura, Universidad Politécnica
Salesiana]. http://bit.ly/44pGxPw
Esta obra está bajo una licencia de
Creative Commons Reconocimiento-No Comercial
4.0 Internacional. Copyright ©. Ivanna Karelys
Cabrera Condoy, Angela Xiomara Vargas Pasiche,
Miriam Rocio Farez Arias y Luis Pastor Carmenate
Fuentes.
