Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 2.2
Edición Especial II 2026
Página 196
ROTACIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS
INSTITUCIONES
STAFF TURNOVER AND ITS IMPACT ON THE ORGANIZATIONAL CLIMATE OF
INSTITUTIONS
Autores: ¹Ángel Fabian Cruz Alvear.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0000-9516-0039
¹E-mail de contacto: angelfabiancruz@gmail.com
Afiliación:¹*
2
*Investigador independiente, (Ecuador).
Artículo recibido: 15 de Febrero del 2026
Artículo revisado: 18 de Febrerodel 2026
Artículo aprobado: 23 de Febrero del 2026
¹Economista graduado de la Universidad Central del Ecuador, (Ecuador). Especialista en Gestión de Proyectos graduado en la Fundación
Alemana para el Desarrollo Internacional, (Alemania). Máster en Asesoría a Empresas graduado de la Universidad de León, (España).
Máster en Asesoría a Empresas graduado de la Organización Industrial de Madrid, (España). Máster en Innovación y Derecho Empresarial
graduado de la Universidad de Barcelona, (España). Doctor Honoris Causa por la Universidad GESTALT de México, (México).
2
Economista graduado de la Universidad Central del Ecuador, (Ecuador). Máster Executive en Dirección Financiera de la Escuela de
Organización Industrial de Madrid, (España). Máster en Riesgos Financieros de la Escuela Politécnica del Litoral ESPOL, (Ecuador).
Máster en Procesos Universidad de las Américas, (Ecuador). Specialization in Bussines Analytics and Big Data Management of The
Gorge Whashington University, (Ecuador). Máster Data Science Estadística con R Software de la Universidad de Nebrija, (España).
Resumen
El artículo que se presenta tiene la finalidad de
analizar la evidencia científica que existe sobre
la relación entre la rotación de personal y el
clima organizacional que existe en las
instituciones. Para ello se llevó a cabo una
revisión bibliográfica narrativa en cubierta
mediante la búsqueda sistemática de literatura
científica publicada entre 2020 a 2025, que se
localizaba en bases de datos indexadas. Los
estudios que fueron seleccionados reflejaban
aspectos organizacionales relacionados con la
permanencia laboral, tales como liderazgo,
justicia organizacional, comunicación interna,
bienestar en el trabajo, compromiso
organizacional. Los resultados reflejan que la
rotación laboral es un fenómeno polifacético
que está determinado en mayor medida por
condiciones organizacionales que por aspectos
individuales. El clima organizacional también
actúa como un mediador entre las prácticas
institucionales y la conducta de permanencia
del trabajador, que influye de manera directa en
la satisfacción laboral y el compromiso
afectivo. Asimismo, se verificó que la rotación
frecuente genera efectos acumulativos
negativos en la organización, que afectan la
cohesión grupal, la cultura organizacional y la
estabilidad operativa. Se concreta que la
gestión del capital humano debe focalizarse en
el clima organizacional como la principal
estrategia de retención del personal mediante la
promoción de espacios laborales saludables
que garanticen la sostenibilidad de la
organización durante el tiempo.
Palabras clave: Rotación de personal,
Impacto, Clima organizacional.
Abstract
This article aims to analyze the existing
scientific evidence on the relationship between
employee turnover and organizational climate
in institutions. To this end, a narrative literature
review was conducted using a systematic
search of scientific literature published
between 2020 and 2025, located in indexed
databases. The selected studies reflected
organizational aspects related to employee
retention, such as leadership, organizational
justice, internal communication, well-being at
work, and organizational commitment. The
results show that employee turnover is a
multifaceted phenomenon determined more by
organizational conditions than by individual
factors. Organizational climate also acts as a
mediator between institutional practices and
employee retention behavior, directly
influencing job satisfaction and affective
commitment. Furthermore, it was verified that
frequent turnover generates cumulative
negative effects on the organization, affecting
group cohesion, organizational culture, and
operational stability. It is concluded that human
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capital management should focus on
organizational climate as the primary strategy
for employee retention by promoting healthy
work environments that ensure the
organization's long-term sustainability.
Keywords: Employee turnover, Impact,
Organizational climate.
Sumário
Este artigo tem como objetivo analisar as
evidências científicas existentes sobre a relação
entre rotatividade de funcionários e clima
organizacional em instituições. Para tanto, foi
realizada uma revisão narrativa da literatura
por meio de uma busca sistemática em
publicações científicas entre 2020 e 2025,
localizadas em bases de dados indexadas. Os
estudos selecionados refletiram aspectos
organizacionais relacionados à retenção de
funcionários, como liderança, justiça
organizacional, comunicação interna, bem-
estar no trabalho e comprometimento
organizacional. Os resultados mostram que a
rotatividade de funcionários é um fenômeno
multifacetado, determinado mais por condições
organizacionais do que por fatores individuais.
O clima organizacional também atua como
mediador entre as práticas institucionais e o
comportamento de retenção de funcionários,
influenciando diretamente a satisfação no
trabalho e o comprometimento afetivo. Além
disso, verificou-se que a rotatividade frequente
gera efeitos negativos cumulativos na
organização, afetando a coesão do grupo, a
cultura organizacional e a estabilidade
operacional. Conclui-se que a gestão de capital
humano deve priorizar o clima organizacional
como estratégia principal para a retenção de
funcionários, promovendo ambientes de
trabalho saudáveis que garantam a
sustentabilidade da organização a longo prazo.
Palavras-chave: Rotatividade de
funcionários, Impacto, Clima
organizacional.
Introducción
La rotación del personal se establece como uno
de los principales indicadores del
comportamiento organizacional porque está
directamente asociado con la estabilidad
institucional y operativa. La actual literatura
considera que la intención de rotación es el
indicador más próximo de la rotación efectiva,
y a su vez es explicada por un conjunto de
factores psicosociales como la satisfacción con
el trabajo, el compromiso organizacional, el
apoyo percibido (Tett y Meyer, 2021). La
literatura reciente muestra que la percepción de
justicia organizacional y el reconocimiento
profesional reducen de modo significativo la
intención de rotación, haciendo que el
trabajador permanezca en el puesto (Kim y
Park, 2022). Por otro lado, ha habido pruebas de
que la sobrecarga laboral y el agotamiento
emocional incrementan la intención de rotación
de un trabajador, sobre todo en contextos
organizacionales con un nivel de exigencias
muy alto (Scanlan y Still, 2020). En esta línea,
la rotación no se concibe sólo como la
movilidad del empleado, sino como la respuesta
que se ejecuta ante las condiciones laborales
que son leídas o percibidas como adversas.
De su lado, el clima organizacional es el
concepto que agrupa la percepción compartida
que tienen los miembros de la organización
sobre el entorno de trabajo: liderazgo,
comunicación, trabajo en equipo, apoyo
institucional, entre otros. Recientemente se ha
demostrado que un clima organizacional
positivo incrementa el bienestar laboral y
disminuye el deseo de dejar el puesto, en virtud
del fomento del compromiso organizacional
(Ingsih et al., 2021). Asimismo, la percepción
de apoyo del supervisor puede dar lugar a
mayor satisfacción y menos rotación de
personal (Ribeiro et al., 2021). En
contraposición, aquellos climas que son
conflictivos interpersonales y de escasa
comunicación generan el incremento del estrés
laboral y la caída de la cohesión grupal (Fida et
al., 2020). El clima organizacional, por ello, se
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interpreta como un factor protector ante la
salida laboral.
La relación interdependiente entre la rotación
de su personal y el clima organizacional es
bidireccional y dinámica. Existen numerosos
estudios que han determinado que el clima
laboral puede incrementar la intención de
renuncia, mientras que el tiempo constante de
salida del personal puede afectar los aspectos
culturales de la organización y la buena
cooperación de los distintos equipos (Oruh et
al., 2022). En esta línea, la satisfacción laboral
mediaría la relación entre el clima
organizacional y la permanencia laboral, de
manera que la rotación disminuye trabajando en
el marco del liderazgo participativo (Wang et
al., 2021), a diferencia de los entornos
organizativos en donde el liderazgo es
autoritario, que mostraban además mayores
niveles de desgaste emocional y rotación de la
fuerza laboral (Shao et al., 2020). En este
sentido, la rotación puede ser vista como un
resultado del funcionamiento interno de la
organización.
La rotación de personal se ha convertido para
las organizaciones contemporáneas en una de
las principales problematizaciones como
consecuencia de la transformación que ha
sufrido el mercado de trabajo y las nuevas
expectativas del trabajo. Algunos recientes
estudios muestran que cerca del 40% de los
trabajadores considera renunciar a su puesto
cuando percibe falta de reconocimiento o bien
un clima laboral no óptimo (De Winne et al.,
2021). Además, el burnout laboral,
postpandemia, ha contribuido asimismo a
incrementar la migración laboral en sectores de
servicios, dado que el estrés organizacional,
entre otros, se ha vinculado a una más alta
intención de renuncia (Scanlan y Still, 2020). A
nivel de América Latina, las condiciones
laborales precarias y una escasa gestión del
recurso humano han aumentado la rotación
organizacional.
La literatura organizacional demuestra que la
percepción de relaciones de liderazgo flojas y la
comunicación deficiente son los más altos
predictores del abandono del puesto de trabajo,
mostrando que explican más de un 45% de la
intención de salida de los trabajadores
institucionales (Ribeiro et al., 2021).Por otra
parte, las organizaciones que muestran bajo
compromiso organizacional manifiestan
también bajos niveles de permanencia laboral,
lo que afecta lo que pudiera denominarse
continuidad operativa (Oruh et al., 2022). Desde
el ámbito organizacional, el continuo abandono
de trabajadores lleva a la sobrecarga laboral, a
deterioro de la cooperación grupal y a
debilitamiento de la cultura organizacional. Las
evidencias demuestran que el abandono
recurrente de trabajadores se traduce en salida
de satisfacción laboral grupal y en baja en la
eficiencia organizacional, con la consiguiente
elevación de costes de la formación y la
reducción de la producción organizativa (Wang
et al., 2021).
La rotación del personal es un problema
administrativo, pero también es un indicador de
deterioro de clima organizativo. Desde el
enfoque de la gestión del talento humano
contemporáneo, la permanencia laboral
depende de la interacción y de la interrelación
de aspectos psicológicos, sociales, estructurales
y de la organización del trabajo. Las evidencias
posen muestran que el compromiso afectivo se
fortalece cuando se ofrece al trabajador
oportunidades de desarrollo profesional y un
apoyo institucional, lo que reduce la
probabilidad de abandono del trabajo (Park y
Johnson, 2021).Por el contrario, la carencia de
reconocimiento en el trabajo y de seguridad en
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el clima organizacional incrementan la rotación
e incrementan la deterioración del clima laboral
(De Winne et al., 2021); a lo que se puede añadir
una relación como la descrita no quiere sino
poner de manifiesto que la forma más idónea de
entender la estabilidad organizacional sería
considerar un fenómeno de tipo
multidimensional y asociado al bienestar del
trabajo.
Un ejemplo a seguir lo hallamos en el trabajo de
Scanlan y Still (2020) en Australia, pues en él,
los autores desarrollaron un estudio longitudinal
dirigido al personal de los servicios de salud
mental con el objetivo de estudiar la relación
entre el agotamiento y el clima organizacional,
es decir, la intención de rotación. En esta
investigación se utilizó un diseño cuantitativo
prospectivo aplicado a una muestra de 277
trabajadores del sistema de salud mental y que
fueron evaluados en dos instantes temporales
durante un periodo de 12 meses. Los resultados
evidenciaron que el agotamiento emocional se
convirtió en un antecedente que explicó el 35%
de la varianza de la intención de abandono
laboral (β = 0.59; p < 0.001).
Este resultado se complementó con el aumento
en la probabilidad de renuncia en el periodo de
seguimiento, que se incrementó 2.3 veces efecto
por un clima organizacional negativo. Otro
resultado interesante fue observado con la
satisfacción laboral, que desempeñó el papel de
variable mediadora parcial, disminuyendo la
intención de rotación en un 41% en el caso de
que existiera un apoyo organizacional
adecuado. En conclusión, el deterioro del
ambiente laboral constituye uno de los
principales predictores del abandono
profesional en las instituciones de servicio
humano. Por su parte, Ribeiro et al. (2021) en
Portugal llevaron a cabo un trabajo en 403
empleados de organizaciones públicas de tal
manera que desarrollaban el efecto del apoyo
del supervisor sobre la rotación laboral. Se
ejecutó un modelo de ecuaciones estructurales
para probar la relación considerada entre
liderazgo, clima organizacional y permanencia
en el trabajo. Los resultados mostraron que el
apoyo organizacional percibido tuvo una
influencia negativa significativa sobre la
intención de salida (β = −0.52; p < 0.001).
Además, el compromiso afectivo explicó el
48% de la permanencia en el trabajo, mientras
que la falta de reconocimiento aumentó en un
64% la posibilidad de salida. Estos autores
corroboraron que la percepción de justicia
organizacional tuvo una relación negativa
significativa en la rotación de forma indirecta a
través de la satisfacción laboral, consolidando
así el papel de mediador del clima
organizacional. Siguiendo a Wang et al. (2021),
en China, se analizó la vinculación entre
liderazgo participativo, satisfacción laboral y
rotación de 512 empleados de empresas, y se
aplicó análisis de mediación con ecuaciones
estructurales. Los resultados validaron que un
liderazgo participativo disminuyó la intención
de dejar en un 37% (β = −0.41; p < 0.001). Por
otro lado, a través de la satisfacción laboral se
explicó el 52% de la varianza de la permanencia
en el trabajo, confirmando su importancia como
mediador entre clima organizacional y rotación.
También se expuso que los trabajadores que
percibían comunicación efectiva reportaron
intenciones de renunciar significativamente
menores (M = 2.1 vs 3.8; p < 0.01).
Conforme los conocimientos de Oruh et al.
(2022) en Reino Unido, se llevó a cabo un
estudio multiorganizacional con 326
trabajadores para examinar el efecto de las
prácticas de recursos humanos sobre la rotación
de personal. Los resultados mostraron que un
clima organizativo positivo se traduce en una
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reducción del 45% de la intención de robarse el
trabajo (β = −0.47; p < 0.001). Asimismo, se
constató que el bienestar en el trabajo explicaba
el 39% de la permanencia laboral y que
entornos laborales tóxicos incrementaban la
probabilidad de abandonar el trabajo 2.6 veces.
A partir de los resultados obtenidos, se
concluyó que la comunicación organizacional y
la percepción de apoyo estaban directamente de
forma muy significativa con la rotación laboral,
lo que demuestra la relación directa entre
ambiente organizacional y sostenibilidad
institucional. Terreno analizado por De Winne
et al. (2021) en Bélgica, donde se analizó la
influencia de las políticas de gestión de talento
humano sobre 1,023 empleados de diferentes
organizaciones, aplicando análisis multinivel.
Los resultados mostraron que la percepción de
seguridad laboral reducía la rotación real en un
28% en el periodo de evaluación. Además, la
calidad del clima organizacional explicaba el
31% de la variación en la permanencia laboral.
Asimismo, los trabajadores con baja percepción
de apoyo organizacional presentaban 1.9 veces
más probabilidades de abandonar el trabajo que
aquellos que percibían alto apoyo
organizacional. Con todo, los autores
concluyeron que las políticas organizativas
centradas en el bienestar laboral son factores de
protección frente a la rotación. La presente
narrativa integradora ha permitido integrar
nueva evidencia científica sobre la relación
entre la rotación de personal y el clima
organizativo, aportando bases teóricas para
diseñar estrategias de retención laboral y
fortalecer las organizaciones que las
implementan. De tal forma que el objetivo de la
investigación se situó en analizar la evidencia
científica que se pueda encontrar en la literatura
científica acerca de la relación entre la rotación
de personal y el clima organizativo en las
instituciones, así como indagar por factores
organizativos relacionados que conducen a la
permanencia o la rotación laboral. A
continuación, se presenta la metodología del
estudio.
Materiales y Métodos
El presente artículo corresponde a una revisión
bibliográfica de tipo narrativa, dedicada al
análisis de la relación existente entre la rotación
de personal y el clima organizacional de las
instituciones. Dicho tipo de revisión permite,
mediante un proceso de integración,
comparación e interpretación crítica de la
evidencia científica, identificar tendencias
teóricas, enfoques metodológicos y resultados
relevantes informados en la literatura
académica que está de actualidad. La estrategia
de búsqueda de la literatura fue efectiva, dado
que echó mano de bases de datos de tipo
académico e internacionales, las cuales
presentan un importante rigor científico, tales
como: Scopus, Web of Science, PubMed, Scielo
y Redalyc, debido a su reconocimiento en la
indexación de publicaciones arbitradas. Se
emplearon descriptores en español e inglés
relacionados con las variables de estudio,
combinados mediante operadores booleanos
AND y OR. Entre las palabras clave utilizadas
se incluyeron: rotación de personal, intención
de rotación, turnover intention, employee
turnover, clima organizacional, organizational
climate, job satisfaction, organizational
commitment y work environment. La búsqueda
se realizó considerando publicaciones
comprendidas entre los años 2020 y 2025.
Dichas condiciones contemplaron artículos de
investigación, revisiones sistemáticas y
metaanálisis publicados en revistas indexadas,
que debían estar accesibles en español, inglés o
portugués, además de que abordaran la relación
de clima laboral, permanencia laboral o
abandono de la organización; considerando
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aquellas investigaciones que se hubieran
llevado a cabo en los diferentes sectores
institucionales (educacional, sanitario,
empresarial y público) con el fin de acercarnos
a una visión amplia del fenómeno
organizacional. Los estudios que se incluyeron
debían presentar resultados empíricos
verificables, así como una metodología bien
descrita. Los criterios de exclusión fueron: tesis
de grado o de posgrado, repositorios
institucionales no arbitrados, documentos de
opinión, ensayos teóricos sin evidencia
empírica, publicaciones anteriores a 2020.
También, se excluyeron artículos duplicados
entre bases de datos o cuya relación no abordara
de forma directa el vínculo de las variables
estudiadas. La información fue analizada
mediante lectura crítica y comparativa de los
artículos seleccionados; todos sus resultados
fueron clasificados en categorías temáticas en
base a los factores organizacionales, las
variables psicosociales y las consecuencias de
los estudios de la rotación laboral. Finalmente,
se realizó una síntesis narrativa interpretativa
que permitió identificar relaciones teóricas
entre el clima organizacional y la permanencia
del talento humano, y patrones coherentes
existentes en la literatura científica.
Resultados y Discusión
Factores organizacionales asociados a la
rotación laboral
La literatura más reciente señala que la rotación
ocupacional no solo es una cuestión individual,
sino que tiene que ver, entre otras cosas, con
condiciones de tipo organizacional y muy
estructurales. Uno de los más importantes es la
calidad del liderazgo, es decir, la forma en que
el supervisor ayuda a sus empleados a percibir
claridad en todas las tareas que deben hacer,
pero también, en la coherencia en el apoyo
emocional proporcionado. Las investigaciones
en el área de la organización del trabajo, las
formas de liderazgo como las
transformacionales para posterioridad
disminuyen la intención de rotación, se
despliega la identificación institucional, el
sentido de pertenencia (Buil et al., 2020). De
este modo parece que cuando el trabajador tiene
la representación de la coherencia entre las
formas de trabajo en la práctica, estos
trabajadores desarrollan un alto compromiso
afectivo y disminuyen la búsqueda externa de
trabajo. Es un hecho que la permanencia de los
trabajadores en sus puestos de trabajo reside en
la experiencia cotidiana de los trabajadores en
la organización.
Otro de los elementos claves lo constituye la
carga de trabajo. Estudios posteriores a la
pandemia muestran que cuando se acumulan
tareas con presión temporal ello produce un
incremento en el agotamiento laboral y la
intención de rotación. La representación que
nos ofrece el modelo Job Demands-Resources
es que demandas excesivas producen desgaste
emocional, y disminuirá el engagement laboral
(Bakker y Demerouti, 2022). El trabajo en
organizaciones con baja distribución del trabajo
muestra que los trabajadores perciben inequidad
organizacional y se deteriora la satisfacción
laboral y por tanto aumentan las intenciones de
rotación. Este hecho es muy notable en
organizaciones de servicios dado que el trabajo
emocional incrementa el estrés laboral. La
justicia organizacional sería otro de los
predictores del proceso de rotación.
La percepción de trato justo en evaluaciones,
promociones o recompensas marcaría la
permanencia de los trabajadores en la
organización. Investigaciones recientes
muestran que los trabajadores que perciben
injusticia procedimental tienen intenciones de
rotación más altas aun llevando a cabo sus
tareas en contextos donde la remuneración es
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altamente competitiva (Colquitt et al., 2021).
Este hecho da sentido al hecho de que la
permanencia de los trabajadores no tiene tanto
que ver con la economía de la organización,
sino con la percepción de legitimidad de la
organización, e incide la manera cuando
hablamos de la dimensión psicológica de la
permanencia organizativa. El reconocimiento
laboral también actúa como un aspecto esencial.
Existen estudios en el ámbito de la gestión de
personas que demuestran que cuanto más
frecuente es el reconocimiento, mayor
trayectoria motivacional existirá (Kuvaas et al.,
2020), y por lo tanto, menor el porcentaje de
rotación real en las organizaciones. Desde la
perspectiva de la organización, la no existencia
de retroalimentación positiva acarrea
invisibilidad laboral percibida, es decir, una
merma del vínculo entre el trabajador y la
organización. Por consiguiente, la permanencia
del trabajador no sólo depende de la
remuneración, sino de la valoración simbólica
del trabajo desempeñado.
La autonomía laboral también puede
considerarse como un elemento que influye en
la estabilidad de las organizaciones. Las
personas que ejercen control sobre sus tareas,
además, revelan menor intención de abandonar
su puesto de trabajo respecto a personas que no
lo ejercen debido a la mayor autoeficacia
laboral percibida (Deci et al., 2020). La
micromanagement o supervisión excesiva
tiende a empeorar la confianza que los
trabajadores tienen hacia la organización,
además de empeorar el clima laboral, por lo que
se incrementa en mayor número la expectativa
de rotación voluntaria.La autonomía, entonces,
se erige como un recurso de carácter psicosocial
con función de protección frente a las
situaciones de abandono institucional. La
comunicación de carácter organizativo se erige
entonces como un aspecto determinante.
Proporcionar información clara sobre las
funciones, metas y cambios organizativos
tiende a reducir la incertidumbre en el lugar de
trabajo y por lo tanto a fortalecer la seguridad
psicológica. Estudios recientes sugieren que
una comunicación interna eficaz tiende a
disminuir la intención de rotación por el camino
que devuelve la confianza en la organización
(Men & Yue, 2021). Por el contrario, la
ambigüedad de rol tiende a aumentar el nivel de
estrés en el lugar de trabajo y la identificación
con la institución. El desarrollo de
competencias y el desarrollo profesional
constituyen también un determinante de la
permanencia laboral.
Las organizaciones que ofrecen capacitación y
desarrollo interno tienden a mostrar tasas de
rotación más baja, ya que tienden a aumentar la
propuesta de compromiso de continuidad
(Holtom et al., 2020); la percepción de falta de
oportunidades de aprendizaje tiende a promover
la percepción de estancamiento profesional, que
es la principal causa de abandono en
trabajadores jóvenes. Todo esto se asemeja a lo
que la investigación anterior sugiere, a saber,
que la organización de la estabilidad se asocia
al proyecto de carrera dentro de la institución.
El equilibrio entre el trabajo y la vida personal
ha tomado también mucha fuerza en los
estudios más recientes. La flexibilidad laboral
tiende a reducir la intención de rotación al
aumentar el bienestar psicológico (Allen et al.,
2021). La incapacidad de conciliación familiar
se asocia a la existencia de agotamiento y
desvinculación organizacional, lo que indica
que la permanencia laboral se relaciona con la
integración de la esfera personal y laboral. Por
otro lado, la seguridad laboral percibida se
presenta como un elemento estructural del
clima organizacional. En general, contratos
precarios o la incertidumbre institucional
incrementan el comportamiento de búsqueda de
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empleo (Jiang y Lavaysse, 2022). Cuando los
trabajadores presentan una percepción concreta
de despido, tienden a disminuir su carácter de
compromiso organizativo y a promover un
aumento de la rotación preventiva.
Relación entre clima organizacional y
permanencia del talento humano
El clima organizacional se ha perfilado como
uno de los elementos que más consistentemente
puede predecir la permanencia en la
organización. La evidencia empírica demuestra
que la percepción positiva del clima de trabajo
incrementa el vínculo psicológico ya
establecido entre el trabajador y la
organización, motivo por el cual se presenta una
intención de permanencia en vez de una
intención de abandonar el puesto. En estudios
recientes se observa que aquellos trabajadores
que muestran una alta percepción del apoyo
organizacional muestran índices
significativamente más altos en compromiso
afectivo y una intención de rotación baja
(Eisenberger et al., 2020). Este fenómeno pone
de manifiesto que la permanencia en el puesto
de trabajo se basa en la reciprocidad social, es
decir, el trabajador permanece cuando concluye
que la organización también se preocupa por su
bienestar.
La satisfacción laboral es el principal mediador
entre el clima organizacional y la permanencia
en la organización. Los estudios más recientes
muestran cómo la satisfacción es capaz de
explicar en gran medida el hecho de permanecer
en la institución debido a la conjunción de
dimensiones emocionales y cognitivas del
trabajo (Judge et al., 2021).En la medida en la
que el clima laboral contribuye a que la
cooperación, el respeto y los roles sean
claramente establecidos, los trabajadores van
construyendo actitudes positivas hacia la
organización lo que, consecuentemente, reduce
la búsqueda de opciones laborales externas. Por
otro lado, los climas laborales tensos
contribuyen a generar insatisfacción y
predisposición al abandono, es decir, el clima
laboral más positivo, como un clima positivo,
favorece entonces la aparición del
comportamiento prosocial, mientras que los
climas tensos van, de forma opuesta, a favorecer
un comportamiento menos favorable hacia el
entorno organizacional.
El compromiso con la organización, en especial
el componente afectivo, es producto del buen
clima en la organización, y en este sentido hay
pruebas de que el compromiso afectivo reduce
la rotación real en contextos de buenos
mercados laborales (Rubenstein et al., 2020); la
forma de verlo es que permanecer o no en la
organización no depende únicamente de
opciones abiertas a los trabajadores. Importante
también, resulta la percepción del apoyo del
supervisor dentro del clima organizacional. Las
investigaciones muestran que el liderazgo
cercano se asocia a una mayor seguridad
psicológica y, por lo tanto, permite al trabajador
compartir ideas sin miedo a represalias
(Edmondson y Lei, 2020). Esto genera una
mayor confianza en la organización y una
menor intención de salir, sobre todo cuando el
grupo debe colaborar, pues el trabajo depende
del desempeño en grupo. Otro elemento
relevante es la cohesión grupal. Equipos de
trabajo con relaciones interpersonales buenas
generan identidad social común, lo que se
traduce en mayor retención laboral (Hogg et al.,
2020). La pertenencia a un equipo de trabajo
contribuye a la estabilidad emocional del
trabajador, quien desarrolla defensas
psicológicas frente a la renuncia, lo que
demuestra que el querer permanecer también es
un fenómeno social colectivo. El bienestar
laboral psicológico también ayuda a explicar la
relación entre el clima organizacional y la
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retención del talento humano. Trabajos en
psicología organizacional demuestran que
climas laborales saludables reducen el
agotamiento emocional y aumentan la
resiliencia laboral (Sonnentag y Fritz, 2021).
La reducción del estrés lleva a disminución de
la intención de renunciar, incluso en los trabajos
más exigentes. La confianza organizacional es
otro aspecto importante. La percepción de la
transparencia institucional es un reforzador de
la estabilidad laboral ya que constituye una
mejora de la incertidumbre laboral (Dirks et al.,
2021). Cuando la organización comunica una
decisión de forma clara, esta genera
previsibilidad en las y los trabajadores, y
contribuye a la intención de permanecer. Por
último, la identificación organizacional debería
recoger todos los elementos del clima laboral.
Las investigaciones más recientes demuestran
cómo cuando las y los trabajadores interiorizan
los valores de la organización, la rotación se ve
disminuida significativamente (He et al., 2021).
La organización deja de ser percibida como una
empresa empleadora para pasar a ser parte de la
identidad de la persona trabajadora, lo que lleva
a una mayor permanencia.
Consecuencias institucionales de la rotación
en el clima organizacional
La rotación de personal se refiere a una
interrupción continua en las operaciones de una
empresa, directamente relacionada con la
alteración de la estructura interna de la
organización. Cuando un empleado se va y
regresa a la empresa dos o tres veces, los
equipos dejan de contar con equipos
funcionales estables que puedan trabajar juntos
para completar sus tareas simultáneamente.
Estudios empíricos realizados por Hausknecht y
Trevor (2020) demuestran que una alta rotación
de personal resulta en un menor rendimiento
colectivo, ya que altera la forma en que las
personas trabajan juntas y da lugar a múltiples
ciclos de cambio. Los altos niveles de rotación
de personal resultan en una mayor
imprevisibilidad y un menor orden; es decir,
cómo deben hacerse las cosas) en el lugar de
trabajo. Esto crea un entorno de inestabilidad y
falta de apoyo para los empleados, en lugar de
un entorno de apoyo y estabilidad. Además de
la inestabilidad y la inseguridad, otro impacto
negativo de la rotación de personal es la pérdida
de cohesión grupal. Los equipos dedican tiempo
a construir relaciones de confianza y
cooperación entre sí; Sin embargo, una alta
rotación de personal reduce el tiempo
disponible para desarrollar relaciones
productivas con sus colegas. Diversas
investigaciones han demostrado que las
empresas con alta rotación de personal
presentan menores niveles de cooperación
interpersonal y mayores niveles de conflicto
(Heavey, Moore y Hsu, 2020). Esto genera una
percepción inestable de la relación laboral por
parte del empleado, lo que resulta en una menor
sensación de seguridad psicológica en el lugar
de trabajo y una menor satisfacción laboral.
Además, la rotación de personal también afecta
negativamente la cultura corporativa de una
organización. Esta se desarrolla mediante las
interacciones entre empleados antiguos y
nuevos; sin embargo, cuando un empleado deja
la organización antes de desarrollar los valores
de la cultura corporativa, se altera la
transmisión continua de estos. Diversos
estudios han demostrado que las organizaciones
con alta rotación de personal tienden a tener
valores mal definidos y un menor compromiso
organizacional (Klotz y Bolino, 2021). Esto
significa que la cultura de la organización se
compone de valores deficientes y es muy
probable que no se desarrolle una cultura
corporativa positiva en una organización con
alta rotación de personal.
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El aumento de la carga de trabajo que debe
asumir el personal restante cuando un
compañero se marcha es otro problema
importante relacionado con la rotación de
personal. Normalmente, cuando alguien
renuncia, su carga de trabajo se transfiere
temporalmente a los empleados existentes del
equipo, lo que genera una carga de trabajo
inmanejable para todos, sin incluir absentismo,
estrés laboral ni menores calificaciones de
desempeño. Según la investigación, los
empleados que han asumido nuevas
responsabilidades que antes estaban asignadas a
otros como resultado de la rotación muestran
una reducción en los niveles de agotamiento
emocional y satisfacción laboral general (Park
et al., 2021). Por lo tanto, el impacto de la
rotación en el nivel de estrés de los empleados
crea un "efecto contagio", en el que la
experiencia de estrés de un empleado
finalmente influirá en la marcha de otros.
La capacidad de las organizaciones para
aprender también se ve afectada por la rotación
de personal. Cuando las organizaciones
aprenden de sus experiencias, crean
conocimiento y lo acumulan para futuras
referencias; sin embargo, la rotación frecuente
elimina esta fuente de conocimiento para las
organizaciones. Las investigaciones sobre
capital humano muestran que las
organizaciones con alta rotación de personal
tienen menor capacidad de innovación y
resolución de problemas (Ployhart y Moliterno,
2020), lo que crea un clima organizacional
menos favorable, caracterizado por la
percepción de improvisación organizacional.
Además, la percepción de justicia
organizacional colectiva entre todos los
empleados también cambia cuando estos
experimentan una rotación frecuente. Cuando
los empleados se van, los que permanecen en la
organización interpretan la marcha de sus
compañeros como un síntoma de problemas
internos, lo que en última instancia genera
desconfianza en la organización. Estudios
realizados sobre el impacto de la rotación de
personal muestran que las organizaciones con
alta rotación de personal tienen mayores niveles
de percepción de inseguridad laboral y un
menor compromiso organizacional entre los
empleados restantes (Hom et al., 2020), por lo
que se perciben como inestables y representan
un riesgo futuro para la estabilidad laboral de
los empleados restantes. Otro impacto negativo
de la rotación de personal se relaciona con la
calidad de la relación líder-seguidor. Los
supervisores deben dedicar una cantidad
excesiva de tiempo de forma continua a la
formación de nuevos empleados, lo que limita
su capacidad para gestionar el equipo
estratégicamente. La investigación
organizacional ha demostrado que los líderes
que experimentan una rotación frecuente de
personal ven limitada su eficacia general debido
a la interrupción de sus relaciones a largo plazo
con los miembros del equipo (Ng y Feldman,
2021), lo que crea un clima organizacional
caracterizado por la falta de gestión estratégica.
En general, el clima emocional institucional
también cambia cuando hay una alta tasa de
rotación. Cuando los empleados se van
continuamente, la organización crea un
ambiente de incertidumbre, inseguridad laboral
y mayor riesgo. Las investigaciones indican que
las organizaciones con alta rotación de personal
también experimentan una disminución del
bienestar psicológico colectivo (Wang et al.,
2020). En consecuencia, el ambiente laboral se
vuelve defensivo y orientado a la supervivencia
laboral. Los procesos de socialización
organizacional también se ven afectados por la
rotación de personal. Si bien los empleados con
experiencia guían a los nuevos empleados
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durante su período inicial de empleo, si estos
también abandonan la organización, los
métodos informales de socialización también
dejarán de existir. Los estudios indican que una
alta rotación de personal afecta negativamente
la integración de los nuevos empleados y
prolonga el tiempo que necesitan para adaptarse
a sus puestos (Ellis et al., 2021). El resultado de
esto es la frustración laboral y una disminución
de la percepción general de la calidad del
ambiente organizacional.
En última instancia, el clima general de la
organización se deteriora como resultado de la
alta rotación de personal. La combinación de
inseguridad laboral, pérdida de cohesión social,
aumento de la carga de trabajo relacionada con
el ausentismo individual y debilidad de la
propia organización genera un ambiente laboral
tóxico que perpetuará la rotación de personal en
el futuro. La investigación organizacional
respalda que la rotación de personal es un ciclo
acumulativo, y cada rotación aumenta la
probabilidad de que otro empleado abandone la
organización (Hancock et al., 2022). Como
resultado, la rotación deja de ser un evento
aislado y se convierte en un proceso estructural
que modifica el clima general de una
organización.
Conclusiones
La rotación de personal no solo representa una
medida cuantitativa de la movilidad laboral,
sino también un reflejo tangible y visible del
funcionamiento interno de una institución. La
investigación muestra que la retención de
empleados se debe principalmente a las
características organizacionales, más que a las
individuales. Los factores organizacionales (es
decir, los estilos de liderazgo, la justicia
organizacional, la comunicación interna y las
oportunidades de desarrollo profesional) tienen
un impacto mucho mayor en la retención que las
variables del empleado. Por lo tanto, dejar un
trabajo es, en gran medida, una forma de
adaptación a un entorno organizacional
desfavorable. En consecuencia, la rotación debe
considerarse un indicador del clima
organizacional, y no simplemente un problema
de recursos humanos. La investigación también
muestra que el clima organizacional actúa como
mediador entre la estructura institucional y el
comportamiento de los empleados. Un clima
positivo aumenta el compromiso afectivo, la
satisfacción laboral y la identificación de los
empleados con la organización, lo que
disminuye la intención de abandonarla. Por el
contrario, los climas de inseguridad laboral, la
alta carga de trabajo y un liderazgo deficiente
provocan agotamiento emocional y debilitan la
relación entre el empleado y la organización.
Por lo tanto, la retención de empleados puede
fomentarse a través de las experiencias
cotidianas dentro de la institución, no mediante
incentivos económicos aislados.
La investigación respalda la conclusión de que
la rotación tiene un impacto acumulativo en el
clima organizacional. La salida continua de
empleados debilita la cohesión del grupo de
trabajo y la transmisión de la cultura, aumenta
la carga de trabajo de los empleados restantes y
genera un ciclo negativo de rotación. Este
proceso genera una perspectiva cambiante del
entorno laboral de la organización hacia un
estado de inseguridad institucional, lo que
genera mayor rotación al aumentar la
probabilidad de renuncias posteriores. Por lo
tanto, se concluye que la gestión del talento
humano debe centrarse en mantener el clima
organizacional como principal vehículo para la
retención de empleados. La retención de
empleados y la prevención del deterioro dentro
de la organización pueden lograrse mediante
políticas institucionales que creen una cultura
de bienestar, reconocimiento, comunicación
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efectiva y liderazgo participativo. En
consecuencia, la reducción de la rotación no
depende únicamente de la contratación de
nuevos empleados, sino también de la creación
de un entorno laboral saludable que permita a la
organización prosperar a largo plazo.
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