Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 2.2
Edición Especial II 2026
Página 966
GESTIÓN DIRECTIVA Y DESEMPEÑO DOCENTE EN UNA UNIDAD EDUCATIVA
FISCAL DE QUITO
DIRECTIVE MANAGEMENT AND TEACHING PERFORMANCE IN A PUBLIC
EDUCATIONAL UNIT IN QUITO
Autores: ¹Amanda Aracely Guamán Taco y ²Vicenta Jubika Ripalda Asencio.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0001-4809-7679
²ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-4387-4256
¹E-mail de contacto: aguamant4@unemi.edu.ec
²E-mail de contacto: vripaldaa3@unemi.edu.ec
Afiliación:
1
*
2
*Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador).
Artículo recibido: 12 de Marzo del 2026
Artículo revisado: 14 de Marzo del 2026
Artículo aprobado: 20 de Marzo del 2026
1
Licenciatura en Ciencias de la Educación mención Ciencias del Lenguaje y la Literatura, egresada de la Universidad Central del Ecuador,
(Ecuador).
2
Técnico Superior en Programación de Sistemas Instituto Tecnológico Superior Albert Einstein, (Ecuador) con más de 25 años de
experiencia profesional. Profesora de Ciencias de la Educación especialización Educadores de Párvulos, Universidad Estatal de Milagro,
(Ecuador). Magíster en Gerencia Educativa Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador). Magíster en Escritura y Alfabetización
Universidad Nacional de la Plata, (Argentina). Docente Investigador de la Facultad de Ciencias de la Educación y Posgrado de la
Universidad Estatal de Milagro, (Ecuador).
Resumen
La gestión directiva constituye un factor
determinante en la calidad educativa, en la
medida en que orienta los procesos pedagógicos
y condiciona el desempeño del profesorado. El
presente estudio se realiza con el objetivo de
conocer la relación entre el trabajo del director
y el desempeño docente en los centros
educativos de Quito, Ecuador. Se trabajó con un
enfoque no experimental, cuantitativo,
correlacional y de campo. Se tuvo una
población de 120 docentes y una muestra de 60
sujetos, elegidos mediante un muestreo por
conveniencia. Se construyó un cuestionario, el
cual fue enviado y distribuido a través de la
aplicación Google Forms, cuya confiabilidad
fue calculada mediante el alfa de Cronbach
(0.714). Los resultados descriptivos
evidenciaron que la planificación pedagógica y
la ejecución didáctica alcanzaron niveles de
aceptación del 96,6%, mientras que la
comunicación institucional registró la
valoración más baja con un 63,3%. El análisis
inferencial mediante el coeficiente de
correlación de Spearman mostró una
correlación positiva moderada (rs = 0,52, p <
0,05; IC 95% [0,31; 0,68]) entre la gestión
directiva y el desempeño docente. Se discuten
los hallazgos en relación con estudios previos
en el contexto latinoamericano. Se concluye que
mejorar la comunicación institucional y el
acompañamiento pedagógico son acciones
prioritarias para fortalecer el desempeño
integral del profesorado en instituciones fiscales
ecuatorianas.
Palabras clave: Gestión directiva,
Desempeño docente, Liderazgo educativo,
Calidad educativa, Instituciones fiscales.
Abstract
School leadership is a key factor in educational
quality, as it guides pedagogical processes and
influences teacher performance. This study
aims to examine the relationship between the
principal’s work and teacher performance in
schools in Quito, Ecuador. The study employed
a non-experimental, quantitative, correlational,
and field-based approach. The study population
consisted of 120 teachers, and a sample of 60
subjects was selected using convenience
sampling. A questionnaire was developed and
distributed via Google Forms; its reliability was
calculated using Cronbach’s alpha (0.714).
Descriptive results showed that pedagogical
planning and instructional delivery achieved
acceptance levels of 96.6%, while institutional
communication received the lowest rating at
63.3%. Inferential analysis using Spearman’s
correlation coefficient revealed a moderate
positive correlation (rs = 0.52, p < 0.05; 95% CI
[0.31; 0.68]) between administrative
management and teacher performance. The
findings are discussed in relation to previous
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studies in the Latin American context. It is
concluded that improving institutional
communication and pedagogical support are
priority actions for strengthening the overall
performance of teachers in Ecuadorian public
institutions.
Keywords: Administrative management,
Teacher performance, Educational
leadership, Educational quality, Public
institutions.
Resumo
A gestão escolar constitui um fator
determinante na qualidade da educação, na
medida em que orienta os processos
pedagógicos e condiciona o desempenho do
corpo docente. O presente estudo tem como
objetivo conhecer a relação entre o trabalho do
diretor e o desempenho docente nas escolas de
Quito, no Equador. Foi adotada uma abordagem
não experimental, quantitativa, correlacional e
de campo. A população foi de 120 professores e
a amostra de 60 indivíduos, selecionados por
amostragem de conveniência. Foi elaborado um
questionário, que foi enviado e distribuído
através da aplicação Google Forms, cuja
fiabilidade foi calculada através do alfa de
Cronbach (0,714). Os resultados descritivos
evidenciaram que o planeamento pedagógico e
a execução didática alcançaram níveis de
aceitação de 96,6%, enquanto a comunicação
institucional registou a avaliação mais baixa,
com 63,3%. A análise inferencial através do
coeficiente de correlação de Spearman revelou
uma correlação positiva moderada (rs = 0,52, p
< 0,05; IC 95% [0,31; 0,68]) entre a gestão
diretiva e o desempenho docente. Os resultados
são discutidos em relação a estudos anteriores
no contexto latino-americano. Conclui-se que
melhorar a comunicação institucional e o
acompanhamento pedagógico são ações
prioritárias para fortalecer o desempenho
integral do corpo docente em instituições
públicas equatorianas.
Palavras-chave: Gestão diretiva,
Desempenho docente, Liderança educativa,
Qualidade educativa, Instituições públicas.
Introducción
La gestión directiva en las instituciones
educativas ha adquirido una relevancia
creciente en el ámbito de la investigación
educativa, debido a su influencia directa en la
calidad de los procesos pedagógicos y en el
desempeño de los docentes. La mundialización
hace necesaria que los sistemas educativos sean
más eficientes, inclusivos y centrados en el
logro. Por tal razón, el liderazgo y la gestión
escolar “exigen de los directores, un conjunto
de competencias que les permiten realizar
funciones administrativas y pedagógicas,
movilizar a la comunidad educativa, gestionar,
recursos y atender a las demandas del contexto
escolar, en el marco del respeto a la diversidad
y la identidad institucional” (Buitron y
Escudero, 2025). Por otra parte, Misad y Dávila
(2022) mencionan que los directores no solo
administran las instituciones educativas, sino
que lideran personas, resuelven conflictos y
garantizan la calidad de los procesos
pedagógicos para el aprendizaje significativo en
los estudiantes. Organismos internacionales y
estudios recientes coinciden en que una gestión
directiva efectiva contribuye significativamente
al mejoramiento del desempeño docente, la
motivación profesional y el desarrollo de
competencias pedagógicas.
Desde una visión amplia, la dirección puede
vincularse al liderazgo educativo, la gestión
institucional, el clima organizacional y el
desarrollo profesional docente, entre otros
aspectos. Recientemente se ha establecido que
“el rendimiento del profesorado es fundamental
para el éxito escolar y la calidad educativa”
(Rodríguez, 2024, p. 318). En consecuencia,
ciertos estudios señalan que la promoción de la
calidad educativa en la docencia no depende
únicamente de las competencias individuales de
los docentes, sino también de las estructuras
organizativas que crean los gestores
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institucionales. En ciertos países de
Latinoamérica como Brasil, Assis y Marconi
(2021) observaron que el liderazgo es medular
para promover un clima escolar positivo, se
vincula con la eficacia escolar y el logro de
metas pedagógicas. En dicho estudio se afirma
que se debe identificar las habilidades sociales
de los candidatos a directivos (Misad et al.,
2022). No solo depende de dirigir una
institución, sino de propiciar un ambiente
organizacional positivo para que estudiantes y
docentes se desenvuelvan de manera exitosa y
se alcancen las metas dispuestas. Como
mencionan Campos, Narváez y Prado (2025),
existe una incidencia significativa entre el clima
laboral y el desempeño docente pues impacta en
las dimensiones de productividad, desarrollo
profesional y construcción de conocimientos.
De igual forma, en Colombia, Guzmán et al.
(2025) señalan que los recursos digitales
interactivos favorecen el aprendizaje
significativo, la motivación estudiantil y el
desarrollo del pensamiento crítico, lo que pone
de manifiesto que el entorno institucional y los
recursos disponibles condicionan directamente
el desempeño del profesorado. Por tal motivo,
todo comienza desde una buena gestión
directiva.
En el Ecuador no es ajeno ese conocimiento, ya
que se mantiene claro el rol que desempeña cada
docente y cada encargado administrativo dentro
de las instituciones. En el contexto ecuatoriano,
la gestión directiva es un tema relevante debido
a la necesidad de mejorar la calidad de la
educación y alcanzar los objetivos del Plan
Nacional de Desarrollo y, sobre todo, los
estándares de calidad. De tal manera que, el
interés investigativo se centra en analizar
dimensiones específicas de la gestión directiva,
tales como la orientación académica, entendida
como el acompañamiento pedagógico y la
supervisión formativa; la formación continua,
orientada al fortalecimiento de las competencias
profesionales; y la comunicación institucional,
como mecanismo para favorecer la motivación
y el sentido de pertenencia docente.
Diversos estudios han identificado deficiencias
en la gestión educativa de instituciones fiscales
ecuatorianas, ya que el desempeño de los
docentes se ve estrictamente limitado por las
nuevas normativas que se imponen incluso en el
código de convivencia de la Unidad Educativa,
generando problemas como falta de apoyo y
poca capacitación en ámbitos de cuidados de
entorno laboral y actos de disciplina en el aula,
sobrecarga de trabajo, escasa infraestructura y
recursos, asignación de materias no
especializadas y falta de motivación y
reconocimiento. Los docentes, como parte de su
formación profesional, adquieren saberes,
habilidades y destrezas que enriquecen su
actuación en el ejercicio pedagógico; en este
supuesto, el desempeño docente sería la puesta
en práctica de tales saberes (López y Soto,
2022). Para el fortalecimiento del desempeño
docente en el Ecuador: la propuesta es
implementar políticas y programas;
proporcionar recursos materiales necesarios y
crear condiciones favorables para el trabajo de
los docentes. La disponibilidad de recursos
pedagógicos y las competencias digitales
influyen en el desempeño del docente, ya que,
aunque los educadores pueden adaptar su
metodología de enseñanza hacia los recursos
disponibles, disponer con materiales de estudio,
como libros, guías didácticas o materiales de
referencia puede fundamentar y contextualizar
las temáticas abordadas (Vargas, 2024). Esto
requiere un enfoque integral que emplea una
metodología donde involucra a todos los actores
del sistema educativo, en especial a los gestores
educativos.
Desde el punto de vista teórico, las dimensiones
que fueron evaluadas en este estudio se
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fundamentan en dos corrientes que son
reconocidas del liderazgo educativo. El
transformacional, propuesto originalmente por
Burns (1978) y perfeccionado en el ámbito
escolar por Leithwood y sus colaboradores,
sostiene que quienes están a frente de una
institución educativa deben inspirar, motivar y
estimular intelectualmente a los docentes
generando compromisos colectivos que sean
orientados a la mejora continua de la práctica
pedagógica (Leithwood et al., 2004). Esta
perspectiva es coherente con las dimensiones de
orientación académica y formación continua
evaluadas en el presente estudio. Por otro lado,
el liderazgo distribuido, conceptualizado por
Soto Robles y Camacho Caycho (2025), plantea
que las funciones directivas no recaen
exclusivamente en una figura individual, sino
que se comparten con distintos actores de la
comunidad educativa; ello favorece la
comunicación institucional y el sentido de
corresponsabilidad docente, dimensión que
resultó crítica en los hallazgos de esta
investigación. La combinación de los dos
marcos teóricos permite una mejor comprensión
de la relación entre la gestión directiva y el
desempeño docente.
La gestión directiva, por más importante que
sea, carece de evidencia empírica en el contexto
ecuatoriano, y este estudio resuelve esta duda.
Los estudios anteriores en Ecuador han tratado
el tema desde ópticas cualitativas o se han
circunscrito a contextos urbanos de la costa,
como es el caso de Guayaquil, dejando un vacío
en la relación de la gestión directiva y los
procesos en las instituciones educativas fiscales
de la Sierra, sobre todo en Quito. Por otro lado,
las dimensiones de orientación académica,
formación continua y comunicación
institucional, que son parte de la gestión
directiva, han sido consideradas de manera
escasa en la gestión directiva aplicada al
docente de la serranía ecuatoriana, lo que
justifica el déficit de información y, por ende, el
problema que dificulta el estudio de la
influencia de la función directiva en la labor
docente. Por lo tanto, el problema científico que
esta investigación se propone abordar está
relacionado con determinar el grado de
influencia que la gestión directiva ejerce en el
desempeño docente en una unidad educativa
fiscal de la ciudad de Quito, Ecuador. Pregunta
de investigación: ¿Cuál es la influencia de la
gestión directiva en el desempeño docente en
una unidad educativa fiscal de la ciudad de
Quito, Ecuador?
Por otra parte, este estudio se justifica desde un
plano teórico porque aporta al fortalecimiento
del campo de la gestión educativa al evidenciar
de manera empírica contextualizada sobre la
relación entre gestión directiva y desempeño
docente. De tal manera que, la investigación
toma un enfoque cuantitativo debido a que
permite medir objetivamente la relación entre
las variables analizadas y comprobar la
hipótesis planteada. Desde una perspectiva
práctica, los resultados aportan información
relevante para que facilite al personal directivo
la toma de decisiones orientadas a mejorar las
estrategias de acompañamiento pedagógico,
formación continua y comunicación
institucional en instituciones educativas
fiscales. El estudio parte de la hipótesis de que
la directiva incide en la organización del trabajo
de los docentes. Por ello, el estudio se propone,
en primer lugar, analizar el impacto que tiene la
gestión directiva en el desempeño docente de
una unidad educativa fiscal de la ciudad de
Quito. Con este fin, se plantean los siguientes
objetivos específicos: Analizar cómo la gestión
directiva incide en la práctica docente a través
de la orientación académica que brinda;
Determinar de qué manera la gestión directiva
promueve la formación continua y, en
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consecuencia, fortalece las competencias
pedagógicas del profesorado; y Analizar, en qué
medida la gestión de la comunicación
institucional de la dirección afecta la
motivación profesional del docente. Estos
objetivos orientan la investigación hacia una
comprensión integral de las dimensiones
directivas que intervienen en el ejercicio
docente y su repercusión en el logro de
estándares educativos de calidad.
Materiales y métodos
La investigación se desarrolló bajo un enfoque
cuantitativo, pues como lo afirman Hernández y
Mendoza (2018) esta ruta es un conjunto de
procesos organizados de manera secuencial
para comprobar ciertas suposiciones. En este
caso, permitió medir de manera objetiva la
relación entre la gestión directiva y el
desempeño docente mediante procedimientos
estadísticos. El diseño fue no experimental,
puesto que las variables no fueron manipuladas
deliberadamente, sino observadas en su
contexto natural. Es decir, "no se hizo variar en
forma intencional la variable independiente
para su efecto sobre sus otras variables, sino que
se observaron situaciones ya existentes"
(Hernández y Mendoza, 2018, pág. 152). El
nivel de investigación fue correlacional,
orientado a determinar el grado de asociación
existente entre la variable independiente
(gestión directiva) y la variable dependiente
(desempeño docente). La modalidad fue de
campo, debido a que la información se obtuvo
directamente de los docentes en su entorno
institucional.
La población objetivo estuvo conformada por
120 docentes que laboran en la institución
educativa durante el periodo lectivo 2025 –
2026 y que se encontraban en funciones
académicas activas al momento del estudio.
Para la recolección de datos se empleó un
muestreo de tipo no probabilístico por
conveniencia. De acuerdo con González (2020,
pág. 2), este tipo de muestreo implica que "la
muestra se elige de acuerdo con la conveniencia
del investigador, le permite elegir de manera
arbitraria cuántos participantes puede haber en
el estudio". De tal manera que, se consideró a
los docentes que se encontraban disponibles y
con actitud voluntaria de colaborar. El tamaño
muestral se determinó mediante la fórmula
estadística para poblaciones finitas (Aguilar,
2005): n = (N · Z² · p · q) / (e² · (N − 1) + Z² · p
· q). Donde: N = 120 (población total); Z = 1,96
(nivel de confianza del 95%); p = q = 0,5
(proporción esperada de máxima varianza); e =
0,10 (margen de error del 10%). Aplicando
estos valores, se obtiene n ≈ 54. Sin embargo,
para optimizar la potencia estadística y
compensar posibles no respuestas, se ajustó el
tamaño a 60 participantes, quienes cumplieron
los criterios de inclusión y manifestaron
disposición voluntaria de colaborar. Este nivel
de cobertura fortaleció la validez interna del
estudio y permitió realizar análisis estadísticos
con consistencia.
Se incluyeron docentes con nombramiento o
contrato vigente que se encontraban
desempeñando funciones académicas durante el
periodo de aplicación del instrumento y que
aceptaron participar voluntariamente mediante
consentimiento informado digital. Se
excluyeron docentes que se encontraban en
licencia o comisión de servicios durante el
proceso de recolección de datos. La variable
independiente fue la gestión directiva,
entendida como el conjunto de acciones de
liderazgo institucional orientadas a la
organización, acompañamiento pedagógico y
comunicación interna para el cumplimiento de
objetivos educativos. Se estructuró en las
dimensiones: orientación académica, formación
continua y comunicación institucional.
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La variable dependiente fue el desempeño
docente, conceptualizado como la
manifestación práctica de competencias
pedagógicas en el ejercicio profesional. Se
organizó en las dimensiones: planificación
pedagógica, ejecución didáctica y compromiso
profesional. La operacionalización de las
variables se realizó mediante la elaboración de
ítems medibles en escala tipo Likert de cinco
categorías (1 = totalmente en desacuerdo; 5 =
totalmente de acuerdo), lo que permitió
cuantificar la percepción docente respecto a
cada dimensión. La técnica empleada fue la
encuesta, pertinente para investigaciones
cuantitativas de carácter correlacional. El
instrumento consistió en un cuestionario
estructurado de 8 ítems cerrados en escala
Likert de cinco categorías (1 = totalmente en
desacuerdo; 5 = totalmente de acuerdo),
organizados según las dimensiones teóricas de
cada variable. La gestión directiva se midió a
través de 4 ítems distribuidos en: orientación
académica (1 ítem), formación continua (1
ítem) y comunicación institucional (2 ítems). El
desempeño docente se midió a través de 4 ítems
distribuidos en: planificación pedagógica (1
ítem), ejecución didáctica (1 ítem) y
compromiso profesional (2 ítems). El
cuestionario completo se presenta en el Anexo
1. La aplicación de los instrumentos se realizó a
partir de Google Forms con la opción de recoger
las respuestas de forma anónima, no
recolectando por lo tanto correos electrónicos ni
datos que identificaran a los participantes.
Posteriormente, se efectuó una prueba piloto
con características similares a la población
objetivo para verificar la comprensión de los
ítems y la estabilidad del instrumento. Para
conocer la fiabilidad de la encuesta una vez
aplicada la prueba piloto se utilizó el modelo
Alfa de Cronbach que como afirma Jiménez
Herrera (2025) "el coeficiente de Alfa de
Cronbach es un modelo de consistencia interno,
basado en el promedio de las correlaciones entre
los ítems. Sin embargo, se evalúa cuanto
mejoraría o empeoraría la fiabilidad de la
prueba si se excluyera un determinado ítem".
Tabla 1. Prueba de fiabilidad — Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach
N de elementos
Interpretación
0,714
8
Consistencia interna
aceptable
Fuente: Elaboración propia
La investigación se hizo en diversos momentos.
Lo primero fue solicitar la autorización formal
de la máxima autoridad institucional mediante
oficio dirigido al rector. Obtenida la
autorización, se informó a los docentes sobre la
finalidad de la investigación resaltando su
carácter académico, voluntario y confidencial.
Luego se realizó una encuesta en Google
Forms, la que estaría abierta en un periodo
predeterminado que no afectara las actividades
pedagógicas. En la investigación se les dejó a
los participantes una nota de consentimiento
informado proporcionada por la misma
plataforma y es digital. Una vez terminado el
período de aplicación de la encuesta, se
procedió a descargar las respuestas y a
realizarles un tratamiento de organización,
depuración y análisis. La investigación se
desarrolló conforme a los principios éticos de
respeto, confidencialidad y voluntariedad en
estudios con participación humana. Se contó
con la autorización formal de la autoridad para
la aplicación del instrumento. El
consentimiento informado fue obtenido de
manera digital mediante aceptación obligatoria
previa al acceso al cuestionario en la plataforma
Google Forms. La encuesta fue anónima y no
recopiló datos personales identificables. Los
participantes fueron informados de que su
participación era libre y voluntaria, sin
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implicaciones laborales. Se declara que la
investigadora forma parte del personal docente
de la institución, sin funciones directivas ni
evaluativas, lo que minimiza potenciales
conflictos de interés.
Resultados y Discusión
El análisis de resultados permitió describir la
relación entre la gestión directiva y el
desempeño docente en la Unidad Educativa
Fiscal objeto de estudio. Los hallazgos se
presentan organizados de acuerdo con las
dimensiones de las variables establecidas en la
metodología.
Percepción de la gestión directiva
La gestión directiva fue evaluada a través de las
dimensiones de orientación académica,
formación continua, comunicación institucional
y liderazgo. En la Tabla 3, se observa la
distribución de las percepciones docentes
respecto a estos indicadores.
Tabla 2. Percepción de los docentes sobre la
gestión directiva
Indicadores de
Gestión
Directiva
Totalmente
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
Orientaciones
para
planificación
3
4
7
16
Promoción de
capacitación
1
4
9
27
Comunicación
clara y fluida
3
8
11
16
Liderazgo y
clima laboral
3
7
10
22
Promedio
General
Dimensiones
2,5
5,75
9,25
20,25
Fuente: Elaboración propia
De los resultados expuestos en la Tabla 3 se
desprende que los docentes tienden a tener una
opinión positiva con respecto a la gestión. La
capacitación permanente fue el indicador con
mayor índice de aprobación, ya que el 76,6%
(46 docentes) estuvo “De acuerdo” o
“Totalmente de acuerdo”. Sin embargo, en el
aspecto de la gestión de la comunicación
institucional se presentó una disconformidad
crítica, siendo un 18,3% (11 docentes) los que
se manifestaron en desacuerdo con la fluidez y
oportunidad de la comunicación.
Valoración del desempeño docente
Respecto al desempeño docente, se analizaron
la planificación, la aplicación de estrategias
pedagógicas, las competencias y el compromiso
profesional. Los resultados se detallan a
continuación.
Tabla 4. Autovaloración del desempeño
docente
Indicadores de
Desempeño
Docente
Totalmente
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
Planificación
sistemática
1
0
1
40
Estrategias y
recursos
didácticos
1
0
1
34
Competencias
pedagógicas
1
0
1
35
Compromiso y
mejora continua
1
5
11
27
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 4, se observa que los docentes
percibieron su desempeño técnico con niveles
muy altos de eficiencia. Destacó que 58 de los
60 docentes encuestados (96,6%) afirmaron
planificar sus actividades en alineación con el
currículo nacional. No obstante, al evaluar el
compromiso ligado al apoyo institucional, se
evidenció una mayor dispersión: 11 docentes se
mantuvieron neutrales y 6 manifestaron
desacuerdo, lo que sugirió que el compromiso
docente se vio afectado cuando el
reconocimiento institucional fue percibido
como insuficiente.
Relación entre gestión y desempeño
Para determinar la incidencia de la gestión
directiva sobre el desempeño docente, se
contrastaron los niveles de aceptación
(sumatoria de las frecuencias "De acuerdo" y
"Totalmente de acuerdo") obtenidos en cada
dimensión. Como se muestra en la Tabla 5, se
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identificó una brecha entre la percepción de los
procesos administrativos y la autoevaluación de
la práctica pedagógica.
Tabla 5. Comparativa de niveles de aceptación
por dimensiones de las variables
Variable
Dimensión
Aceptación
(f)
Porcentaje
(%)
Gestión
directiva
Orientación
académica
46
76,6%
Formación continua
46
76,6%
Comunicación
institucional
38
63,3%
Desempeño
docente
Planificación
pedagógica
58
96,6%
Ejecución didáctica
58
96,6%
Compromiso
profesional
43
71,6%
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 5, se observa que las dimensiones
de planificación pedagógica y ejecución
didáctica alcanzaron el nivel más alto de
cumplimiento, con un 96,6% de respuestas
positivas en ambos casos. Por el contrario, la
comunicación institucional, perteneciente a la
gestión directiva, registró la valoración más
baja del estudio con un 63,3%. Los resultados
permitieron establecer los siguientes hallazgos:
A pesar de que la gestión académica de la
dirección fue positiva para solo 76,6% de los
docentes, la planificación pedagógica y la
ejecución didáctica alcanzaron niveles óptimos
(96,6%). La alta profundización didáctica, que
fue evaluada positivamente por la mayoría de
los docentes, superó notablemente la gestión
que la fomenta (76,6%). La innovación
profesional (71,6%) fue la dimensión que más
impactó en la actividad directiva, mostrando
cierta proximidad con los niveles de relaciones
interinstitucionales (63,3%). La mayoría de los
datos permitieron apreciar que a pesar que el
profesorado presentó una alta autodisciplina
técnica en la planificación y en la ejecución, la
comunicación institucional fue el componente
de la gestión administrativa que más facilitó la
mejora del compromiso profesional.
Figura 1. Valoraciones positivas por
dimensión: Gestión Directiva y Desempeño
Docente
Fuente: Elaboración propia
Análisis inferencial: correlación entre
gestión directiva y desempeño docente
Para determinar la relación entre la gestión
directiva y el desempeño docente, se aplicó el
coeficiente de correlación de Spearman (rs),
dada la naturaleza ordinal de los datos obtenidos
mediante la escala Likert. Este estadístico es el
más adecuado frente al coeficiente de Pearson,
puesto que no asume distribuciones normales ni
escalas de intervalo. El análisis inferencial de
los resultados arrojó un rs = 0,52 con un nivel
de significancia p < 0,05 (t = 4,64; gl = 58; p <
0,001). La estimación del intervalo de confianza
(IC) del coeficiente de Spearman se realizó
mediante la transformación de Fisher (1921)
que estabiliza la varianza de rs mediante la
función: z' = arctanh(rs) = 0,5 · ln[(1 + rs) / (1 −
rs)]. Al aplicar la fórmula al coeficiente
obtenido: z´ = arctanh(0,52) = 0,5762. El error
estándar de z’ se calcula como SE(z’) = 1/√(n-
3) = 1/√57 = 0,1325. El IC al 95% en la escala
z queda: [z’ − 1,96 · SE(z’); z’ + 1,96 · SE(z’)]
= [0,5762 − 0,2596; 0,5762 + 0,2596] =
[0,3166; 0,8358]. Al aplicar la transformación
inversa tanh a ambos límites, el IC queda en la
escala original de rs: IC 95% = [tanh(0,3166);
tanh(0,8358)] = [0.31; 0.68]. El mismo
resultado se verificó mediante bootstrapping no
paramétrico con 10 000 remuestreos con
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reposición, siendo el IC percentil 95%
resultante coherente con el obtenido por la vía
analítica.
El IC 95% [0.31; 0.68] indica que, aún en el
límite inferior del intervalo, la correlación
poblacional estimada sería de magnitud
pequeña a moderada de acuerdo a Cohen
(1988), lo que indica la solidez del hallazgo.
Esto indica que hay correlación positiva
moderada y estadísticamente significativa entre
la gestión directiva y el desempeño docente en
la unidad educativa en la que se realizó el
estudio. Este resultado conlleva a concluir la
hipótesis nula y afirmar que, entre ambas
variables, en este caso, mejores prácticas de
gestión directiva, se presenta un mayor nivel de
desempeño docente. La magnitud moderada del
coeficiente indica que, la gestión directiva,
aunque sea un factor relevante, el desempeño
docente está también determinado por otras
variables que no se han considerado en esta
investigación, tales como formación inicial del
profesorado, contexto socioeconómico del
estudiantado y recursos institucionales.
Los resultados de este estudio confirman la
existencia de una relación positiva moderada
entre la gestión directiva y el desempeño
docente (rs = 0,52; p < 0,05; IC 95% [0,31;
0,68]), lo que es consistente con la evidencia
acumulada en el contexto latinoamericano.
Buitron y Escudero (2025) determinaron que la
gestión directiva impacta en el desempeño
institucional en el Perú, sosteniendo que los
directores que poseen habilidades de liderazgo
transformacional crean climas organizacionales
que estimulan la práctica docente. En el caso
ecuatoriano y específicamente, en la ciudad de
Guayaquil, Morales y Velásquez (2023)
llevaron a cabo una investigación en unidades
educativas fiscales que evidenció una relación
positiva (rs = 0,48; p < 0,05) entre el liderazgo
directivo y la satisfacción laboral docente, de tal
manera que los factores de apoyo pedagógico y
la comunicación institucional son los que más
impactan el compromiso profesional de los
docentes. Al igual que estos autores, el presente
estudio aborda la medida en que la orientación
académica y la formación continua se valoraron
positivamente en 76,6% que representa la
percepción favorable del equipo directivo en
cuanto a liderazgo pedagógico del equipo
directivo en el contexto de las instituciones
fiscales ecuatorianas.
Respecto a la comunicación institucional, el
63,3% de aceptación en este estudio es la
dimensión más crítica del análisis. Este
resultado es coherente con lo reportado por
Campos, Narváez y Prado (2025), quienes
encontraron que el clima laboral; del cual la
comunicación organizacional es un componente
esencial, impacta directamente en la
productividad, el desarrollo profesional y la
construcción del conocimiento docente. La
diferencia existente entre los elevados
porcentajes de rendimiento docente técnico
(96,6%) y los muy bajos niveles de
comunicación institucional, indica que en la
unidad educativa estudiada los niveles de
rendimiento técnico docente son altos, producto
de la formación inicial y vocación pedagógica
propia de los docentes, pero el liderazgo
pedagógico es muy pobre comparado con el
compromiso demostrado con la mejora continua
de la práctica docente. Misad et al. (2022)
afirman que una fuerte cultura escolar
potenciará un liderazgo pedagógico sólido que
a su vez potenciará la cohesión del cuerpo
docente y el logro de objetivos institucionales.
En el presente estudio, el compromiso
profesional (71,6%) es un claro indicador de
dicha intencionalidad, pues los docentes que
percibieron mayores niveles de valoración y
reconocimiento, así como apoyo institucional,
también presentaron mayores niveles de
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compromiso con la mejora de su práctica. De
acuerdo con Rodríguez (2024), al respecto
argumenta que el rendimiento docente es uno de
los factores más firmemente respaldados para
explicar la mejora educativa pero su influencia
se ve aumentada cuando la institución provee
condiciones organizacionales favorables para
su desarrollo. La correlación moderada
obtenida (rs = 0.52) es reflejo de la
multidimensionalidad del fenómeno
rendimiento docente e indica que conducta
gerencial puede ser una interesante pero no
suficiente variable explicativa del desempeño
profesional docente.
Entre las limitaciones a considerar se encuentra
haber trabajado con muestreo por conveniencia,
lo cual limita la posibilidad de generalizar los
resultados a otras unidades educativas fiscales
del Ecuador. Los sesgos por deseabilidad social
pueden influir sobre la autoevaluación como
técnica para medir los rendimientos
académicos. En próximos estudios se podría
contemplar la inclusión de evaluaciones
externas para medir rendimientos académicos o
bien ampliar la muestra a unidades educativas
fiscales en las tres regiones del país para obtener
resultados más variados y representativos. En
cuanto a las metodologías se recomienda para
trabajos futuros disminuir el error muestral por
ítem y reforzar la fiabilidad de consistencia
interna mediante el Alfa de Cronbach a fin
mejorar la validez del constructo utilizando
entre tres y cinco ítems por dimensión para
obtener estimaciones más estables.
En este sentido se recomienda proseguir con
diseños longitudinales que permitan evaluar el
trayecto recorrido por la gestión directiva junto
con su incidencia sobre el sostenimiento del
rendimiento académico a lo largo de varios años
escolares. También se sugieren estudios
comparativos entre unidades educativas fiscales
situadas en diversas zonas geográficas del
Ecuador (Sierra, Costa y Amazonía) para
averiguar si entre ellas varían
significativamente las relaciones entre
comunicación institucional y liderazgo
pedagógico en función del contexto. La
investigación podría ser aprovechada por el
Ministerio de Educación y por los equipos
zonales pedagógicos asesores, en función de la
realidad del sistema educativo ecuatoriano. El
63,3% de encuestados indicaron que existe
débil comunicación institucional, esto hace
pensar que las capacitaciones con los gestores
adquiridas por el Estado deberían incluir
módulos sobre comunicación organizacional,
retroalimentación y reconocimiento a la labor
docente. La propuesta de fortalecimiento de
competencias directivas planteada en el Plan
Nacional de Desarrollo y en los marcos de
calidad del MINEDUC, no sólo disminuiría el
malestar manifestado por los docentes, sino que
también ayudaría a mejorar los resultados
obtenidos en el proceso educativo de los
estudiantes de las instituciones educativas
fiscales. La Subsecretaría de Educación del
Distrito Quito podría considerar la
sistematización de estas experiencias exitosas
en acción directiva para generar modelos
replicables en el sistema fiscal.
Conclusiones
El presente estudio analizó la incidencia de la
gestión directiva en el desempeño docente de
una unidad educativa fiscal de Quito, Ecuador.
A partir de los hallazgos obtenidos, se presentan
las siguientes conclusiones. Se ha determinado
que la gestión directiva y el desempeño docente
tienen una correlación positiva moderada y
estadísticamente significativa (rs = 0,52; p <
0,05; IC 95% [0,31; 0,68]), lo que responde de
forma afirmativa al problema científico
propuesto y valida la hipótesis de investigación.
Según los resultados, la gestión directiva afecta
de forma positiva a los resultados de la
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docencia, aunque el impacto sea leve, lo cual se
relaciona con la multicausalidad propia de la
problemática educativa. Respecto al
acompañamiento académico, el 76,6% de los
docentes lo valoró positivamente, indicando
que el acompañamiento pedagógico brindado
por la dirección de la institución contribuye a la
práctica docente especialmente en los temas
planificación curricular y continuidad con los
lineamientos establecidos por el Ministerio de
Educación Nacional. Resultado consistente con
el primer objetivo específico.
La formación continua promovida desde la
gestión directiva fue calificada positivamente al
76,6% y presentó correspondencia con las altas
autovaloraciones realizadas por los docentes en
competencias pedagógicas (96,6%). Se
concluye que las estrategias de formación
impulsadas desde la dirección aportan a las
competencias del profesorado. Resultado
consistente con el segundo objetivo específico.
La comunicación institucional resultó ser la
dimensión más vulnerable de la gestión
directiva con un escaso valor de aceptación del
63,3% que también impactó significativamente
en la variable compromiso profesional docente
(71,6%), siendo esta última dimensión donde se
encontró mayor dispersión. Se concluye que la
mejora de los canales de comunicación
institucional y los mecanismos de
reconocimiento al docente son acciones
prioritarias para el aumento de la motivación y
el compromiso del profesorado. Resultado que
se alinea con el tercer objetivo específico.
Desde la práctica se sugiere al equipo directivo
de la institución implementar de forma más
estructurada la comunicación organizacional, el
aprovechamiento de la retroalimentación
pedagógica y el fortalecimiento de la formación
continua por contextos. Acciones que
contribuirán a la creación de una cultura
organizacional que fomente el desempeño
docente y, por tanto, la mejora de la calidad
educativa de la unidad fiscal objeto de análisis.
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