Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 58
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA ROTACIÓN LABORAL EN
LAS MEDIANAS EMPRESAS
ANALYSIS OF HUMAN TALENT MANAGEMENT AND EMPLOYEE TURNOVER IN
MEDIUM-SIZED ENTERPRISES
Autores: ¹Emerson Eduardo Encalada Jaramillo y
2
Jorge Oswaldo Mogrovejo León.
¹ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-1851-798X
2
ORCID ID: https://orcid.org/0009-0007-8912-6943
¹E-mail de contacto: emersonencalada13@gmail.com
2
E-mail de contacto: jorge.mogrovejo@unl.edu.ec
Afiliación:
1*2*
Universidad Nacional de Loja, (Ecuador).
Artículo recibido: 4 de Noviembre del 2026.
Artículo revisado: 6 de Noviembre del 2026.
Artículo aprobado: 6 de Noviembre del 2026.
1
Licenciado en Administración de Empresas, graduado de la Universidad Nacional de Loja, (Ecuador).
2
Licenciado en Análisis de Sistemas, graduado de la Universidad Técnica Particular de Loja, (Ecuador). Ingeniero en Informática,
graduado de la Universidad Técnica Particular de Loja, (Ecuador). Ingeniero Comercial, graduado de la Universidad Técnica Particular
de Loja, (Ecuador). Magíster en Administración de Empresas, graduado de la Universidad Técnica Particular de Loja, (Ecuador). Magíster
en Educación, con mención en Docencia Superior, graduado de la Universidad Técnica Particular de Loja, (Ecuador).
Resumen
La investigación tuvo como objetivo describir
la gestión del talento humano y la rotación
laboral en las medianas empresas de la ciudad
de Loja, con la finalidad de identificar sus
principales manifestaciones en el contexto
organizacional durante el año 2026. Se
desarrolló un estudio con enfoque cualitativo,
basado en el método deductivo, de alcance
exploratorio y descriptivo, con diseño
fenomenológico de corte transversal. La unidad
de estudio estuvo conformada por los
responsables de talento humano de las empresas
participantes. Las organizaciones fueron
identificadas mediante la base de datos de la
Superintendencia de Compañías, Valores y
Seguros (SuperCías) y se aplicó un muestreo no
probabilístico por cuotas, seleccionándose diez
medianas empresas. La información se recopiló
mediante entrevistas semiestructuradas y se
analizó a través de un proceso de categorización
y triangulación. Los resultados evidenciaron
que las empresas reconocen la gestión del
talento humano como un componente
estratégico para el cumplimiento de sus
objetivos organizacionales, con un importante
nivel de formalización en los procesos de
reclutamiento, selección, capacitación y
comunicación; sin embargo, persisten
oportunidades de mejora en la evaluación del
desempeño y en las estrategias de retención del
talento. Se concluye que la comprensión de las
causas asociadas a la rotación constituye un
insumo relevante para el diseño de estrategias
orientadas a fortalecer la permanencia del
talento humano y mejorar la gestión
organizacional.
Palabras clave: Gestión del talento humano,
Rotación laboral, Medianas empresas,
Retención del talento, Gestión
organizacional.
Abstract
The study aimed to describe human talent
management and employee turnover in
medium-sized enterprises in the city of Loja,
with the goal of identifying their primary
manifestations within the organizational
context during 2026. A qualitative study was
conducted using a deductive method and an
exploratory-descriptive scope, employing a
cross-sectional phenomenological design. The
study units consisted of the human talent
managers from the participating companies.
Organizations were identified using the
database of the Superintendence of Companies,
Securities, and Insurance (SuperCias), and a
non-probabilistic quota sampling method was
applied to select ten medium-sized enterprises.
Data were collected through semi-structured
interviews and analyzed using a process of
categorization and triangulation. The results
showed that companies recognize human talent
management as a strategic component for
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 59
achieving organizational objectives, with a
significant level of formalization in recruitment,
selection, training, and communication
processes; however, opportunities for
improvement remain regarding performance
evaluation and talent retention strategies. It is
concluded that understanding the causes
associated with turnover provides valuable
insight for designing strategies aimed at
strengthening human talent retention and
improving organizational management.
Keywords: Human talent management,
Employee turnover, Medium-sized
enterprises, Talent retention, Organizational
management.
Sumario
O estudo teve como objetivo descrever a gestão
de talentos humanos e a rotatividade de pessoal
em empresas de médio porte na cidade de Loja,
visando identificar suas principais
manifestações no contexto organizacional
durante o ano de 2026. Realizou-se um estudo
qualitativo, utilizando o método dedutivo e uma
abordagem exploratório-descritiva, com um
desenho fenomenológico de corte transversal.
As unidades de análise foram os gestores de
talentos humanos das empresas participantes.
As organizações foram identificadas por meio
da base de dados da Superintendência de
Empresas, Valores e Seguros (SuperCias), e
utilizou-se uma amostragem não probabilística
por cotas para selecionar dez empresas de
médio porte. Os dados foram coletados por
meio de entrevistas semiestruturadas e
analisados mediante um processo de
categorização e triangulação. Os resultados
mostraram que as empresas reconhecem a
gestão de talentos humanos como um
componente estratégico para o alcance dos
objetivos organizacionais, apresentando um
nível significativo de formalização nos
processos de recrutamento, seleção,
treinamento e comunicação; contudo, ainda
existem oportunidades de melhoria no que
tange à avaliação de desempenho e às
estratégias de retenção de talentos. Conclui-se
que a compreensão das causas associadas à
rotatividade oferece subsídios valiosos para a
elaboração de estratégias voltadas ao
fortalecimento da retenção de talentos humanos
e ao aprimoramento da gestão organizacional.
Palavras-chave: Gestão de talentos
humanos, Rotatividade de pessoal, Empresas
de médio porte, Retenção de talentos, Gestão
organizacional.
Introducción
En el contexto actual de la globalización y de la
creciente competitividad empresarial, las
organizaciones enfrentan constantes cambios en
los entornos económicos, tecnológicos y
sociales, lo que exige una adecuada capacidad
de adaptación para garantizar su sostenibilidad
y crecimiento. En este escenario, la gestión del
talento humano ha adquirido un papel
estratégico debido a que el capital humano
constituye uno de los recursos más valiosos para
alcanzar ventajas competitivas sostenibles
(Aragón y Villalobos, 2024).
En este sentido, la gestión del talento humano
no se limita a los procesos administrativos
tradicionales, sino que comprende la
implementación de políticas orientadas al
desarrollo integral de los colaboradores, la
motivación laboral, el fortalecimiento del clima
organizacional y la retención del talento
(Chiavenato, 2020). No obstante, a pesar de su
importancia, muchas organizaciones aún
presentan limitaciones en la implementación de
estas prácticas, lo que repercute negativamente
en su desempeño organizacional.
En este marco, uno de los principales problemas
que enfrentan las empresas es la rotación
laboral, entendida como la salida voluntaria o
involuntaria de los trabajadores de una
organización. Según Álvarez (2020), este
fenómeno afecta la estabilidad organizacional,
al generar costos asociados al reclutamiento, la
selección, la inducción y la capacitación de
nuevo personal. Asimismo, la constante salida
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 60
de empleados afecta la continuidad de los
procesos, disminuye la productividad y
deteriora el clima laboral, generando
incertidumbre entre los colaboradores que
permanecen en la organización. En muchos
casos, esta problemática se encuentra
estrechamente vinculada a una gestión
inadecuada del talento humano, caracterizada
por la falta de reconocimiento, la ausencia de
incentivos, las limitadas oportunidades de
crecimiento profesional y estilos de liderazgo
poco efectivos (Álvarez, 2020).
Así mismo, diversos estudios han evidenciado
la relación existente entre la gestión del talento
humano y la rotación laboral, debido a que las
prácticas organizacionales se manifiestan en la
satisfacción, el compromiso y la permanencia
de los trabajadores. De acuerdo con Farías et al.
(2021), los empleados que perciben un
ambiente laboral favorable, oportunidades de
desarrollo y un liderazgo adecuado tienden a
permanecer por más tiempo en la organización,
mientras que aquellos que experimentan
condiciones laborales desfavorables presentan
una mayor intención de abandono.
En este sentido, factores como el clima
organizacional, la cultura empresarial, la
comunicación interna y las políticas de
compensación desempeñan un papel
fundamental en la permanencia de los
colaboradores. En el contexto ecuatoriano, esta
problemática se ha evidenciado con mayor
intensidad durante los últimos años,
especialmente en las medianas empresas, las
cuales, si bien representan un pilar importante
para la generación de empleo y desarrollo
económico, enfrentan dificultades para
estructurar sistemas eficientes de gestión del
talento humano. La gestión del talento humano
tiene como propósito desarrollar y potenciar las
capacidades, conocimientos y competencias de
los trabajadores. Para ello, comprende diversos
procesos, entre los que destacan la selección, la
capacitación, la motivación, la evaluación del
desempeño y el desarrollo del personal. Se
entiende como el conjunto de políticas,
estrategias y prácticas orientadas a atraer,
desarrollar, motivar y retener el talento humano,
considerado uno de los recursos más
importantes de las organizaciones, debido a que
impulsa la productividad, la innovación, la
competitividad y el desarrollo empresarial
(Alarcón y Hernández, 2024).
Por su parte, la rotación laboral se concibe como
el ingreso y salida de trabajadores en una
organización durante un periodo definido y
conforme a las condiciones establecidas en la
relación laboral, afectando los costos, la
productividad y la estabilidad empresarial. En
este sentido, Lima et al. (2020) señalan que la
rotación de personal se relaciona con el proceso
mediante el cual ciertos colaboradores deciden
renunciar y cambiar de empleo en un
determinado periodo de tiempo. No obstante,
también puede originarse por renuncia, despido,
jubilación o traslado interno, constituyéndose
en un indicador útil para evaluar la estabilidad
y la efectividad de la gestión administrativa.
Según Dessler y Valera (2011), evaluar la
rotación de personal permite identificar
dificultades relacionadas con el liderazgo, la
compensación o el clima laboral. Según el
Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC, 2024), una proporción significativa de
trabajadores en el país manifiesta insatisfacción
laboral debido a factores como los bajos niveles
de remuneración, las escasas oportunidades de
crecimiento profesional, la inestabilidad laboral
y las deficientes condiciones de trabajo. Estas
condiciones pueden incidir en la decisión de
abandonar sus puestos de trabajo,
incrementando la rotación laboral y afectando la
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 61
competitividad de las organizaciones.
Particularmente, la ciudad de Loja constituye un
espacio relevante para el análisis de esta
problemática debido a su dinamismo
empresarial en sectores como el comercio, los
servicios y las pequeñas industrias. Las
medianas empresas desempeñan un papel
importante en la economía regional, tanto por su
contribución a la generación de empleo como
por su participación en la dinamización de los
mercados locales (Celi y Ríos, 2024).
En este contexto, diversas investigaciones
señalan que las limitaciones en la gestión del
talento humano, relacionadas con la
capacitación, los planes de carrera, la
evaluación del desempeño y los estilos de
liderazgo, pueden repercutir en el clima
organizacional, la comunicación interna y el
compromiso de los colaboradores, favoreciendo
una mayor intención de rotación laboral. Estas
situaciones no solo afectan la estabilidad del
personal, sino que también incrementan los
costos operativos, disminuyen la eficiencia
organizacional y limitan la capacidad
competitiva de las empresas.
No obstante, los estudios revisados evidencian
un vacío de conocimiento respecto a la gestión
del talento humano y la rotación laboral en el
contexto de las medianas empresas de la ciudad
de Loja. Esta situación constituye una brecha en
la evidencia empírica disponible, debido a la
escasez de investigaciones académicas y
aplicadas que analicen esta problemática desde
la realidad empresarial local, limitando la
formulación de estrategias sustentadas en
información contextualizada. En este sentido,
la presente investigación tuvo como propósito
comprender cómo las prácticas de gestión del
talento humano se manifiestan en la
permanencia de los trabajadores y en el
desempeño organizacional, aportando
información relevante para contribuir al diseño
de estrategias orientadas a fortalecer la
estabilidad laboral y la competitividad de las
organizaciones. En concreto, el presente estudio
se enfocó en analizar la gestión del talento
humano y la rotación laboral en las medianas
empresas de la ciudad de Loja, debido a la
incidencia de estos factores en la estabilidad, la
productividad y la competitividad empresarial.
En un entorno cada vez más dinámico y
competitivo, las organizaciones requieren no
solo atraer talento humano calificado, sino
también implementar estrategias que
favorezcan su permanencia, considerando que
el capital humano constituye un recurso
estratégico para el cumplimiento de los
objetivos institucionales y la generación de
valor organizacional.
La investigación se justificó por su aporte al
fortalecimiento del conocimiento sobre las
manifestaciones de la gestión del talento
humano en la rotación laboral en el ámbito de la
administración de empresas. Asimismo, buscó
generar información contextualizada que
contribuyera al diseño de estrategias orientadas
a fortalecer la permanencia de los colaboradores
y la estabilidad laboral en las medianas
empresas de la ciudad de Loja, considerando la
importancia de estas organizaciones en la
generación de empleo y en la dinamización de
la economía local.
El objetivo general de la investigación fue el
describir la gestión del talento humano y la
rotación laboral en las medianas empresas de la
ciudad de Loja, con la finalidad de identificar
sus principales manifestaciones en el contexto
organizacional durante el año 2026. El estudio
se centró en organizaciones que contaban con
una unidad de talento humano o de
administración de personal formalmente
establecida. Entre las principales limitaciones
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 62
de la investigación se identificó la resistencia de
algunos participantes a proporcionar
información sobre determinadas condiciones
internas de sus organizaciones, aspecto que fue
considerado durante el proceso de análisis e
interpretación de los resultados.
Materiales y Métodos
La investigación se desarrolló en la ciudad de
Loja, ubicada al sur de Ecuador. El estudio se
centró en las medianas empresas legalmente
constituidas y localizadas en el área urbana del
cantón Loja, debido a la importancia de este
segmento empresarial en la generación de
empleo y en la dinámica económica local. Para
el desarrollo del estudio se empleó el método
deductivo, el cual permitió orientar el análisis a
partir de los fundamentos teóricos relacionados
con la gestión del talento humano y la rotación
laboral, para posteriormente interpretar la
información obtenida en las empresas
participantes.
Asimismo, la investigación tuvo un alcance
exploratorio y descriptivo. El alcance
exploratorio facilitó el acercamiento a una
problemática poco estudiada en el contexto de
las medianas empresas de la ciudad de Loja,
mientras que el alcance descriptivo permitió
caracterizar las prácticas de gestión del talento
humano y las manifestaciones de la rotación
laboral presentes en las organizaciones
analizadas. El diseño de investigación fue
fenomenológico, al centrarse en la comprensión
de las experiencias y percepciones de los
responsables de talento humano respecto a la
gestión del personal y la rotación laboral. De
acuerdo con Castillo et al. (2022), este diseño
permite comprender los fenómenos desde la
perspectiva de los actores involucrados. La
investigación fue de corte transversal, debido a
que la recolección de la información se realizó
en un único momento durante el año 2026. La
unidad de estudio estuvo conformada por los
responsables de talento humano de las medianas
empresas legalmente constituidas y ubicadas en
el área urbana de la ciudad de Loja,
especialmente aquellas que contaban con
departamentos o procesos formales de
administración del talento humano. Para la
identificación de las empresas se utilizó la base
de datos de la Superintendencia de Compañías,
Valores y Seguros (SuperCias), mediante la
cual se identificaron 74 medianas empresas.
Considerando la naturaleza cualitativa de la
investigación, se empleó un muestreo no
probabilístico por cuotas, seleccionándose diez
empresas según criterios de accesibilidad,
disponibilidad y disposición para participar en
el estudio, distribuidas en cuatro del sector
industrial, tres del sector servicios y tres del
sector comercial.
Como criterios de inclusión se consideraron los
responsables de talento humano con una
antigüedad superior a seis meses y las medianas
empresas legalmente constituidas en la ciudad
de Loja. Se excluyeron los responsables con una
antigüedad inferior a seis meses, así como las
grandes empresas y las organizaciones
informales. La información se recopiló
mediante entrevistas semiestructuradas.
Posteriormente, las entrevistas fueron
transcritas y sometidas a un proceso de
reducción, codificación y categorización de la
información, complementado mediante la
triangulación de los hallazgos para fortalecer la
consistencia del análisis cualitativo
Resultados y Discusión
Los resultados evidencian que las prácticas de
gestión del talento humano presentan un
importante nivel de formalización y se orientan
hacia la selección por competencias, en la que
se priorizan la evaluación de habilidades y la
correspondencia del perfil del candidato con los
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 63
requerimientos del cargo. Estos hallazgos
concuerdan con lo planteado por Morocho y
Arias (2025), quienes sostienen que la selección
basada en competencias permite identificar
comportamientos y capacidades que favorecen
un desempeño laboral exitoso. De la misma
manera, Frías (2025) manifiesta que la gestión
por competencias constituye una estrategia que
incrementa la objetividad de los procesos de
selección y fortalece el desempeño empresarial.
No obstante, estos resultados difieren
parcialmente de lo expuesto por Gaspar (2021),
quien sostiene que la ventaja competitiva de las
empresas no depende exclusivamente de
procesos formales de selección. Desde esta
perspectiva, una selección basada únicamente
en competencias podría resultar insuficiente si
no se complementa con estrategias integrales
orientadas a la gestión y desarrollo del talento
humano. Asimismo, se identifica que, aunque
las empresas llevan a cabo procesos formales de
contratación, en determinadas circunstancias
recurren a contrataciones urgentes. Al respecto,
Chiavenato (2020) sostiene que las
organizaciones deben mantener procesos de
reclutamiento suficientemente flexibles para
responder de manera oportuna a los cambios del
entorno, sin comprometer la continuidad de sus
operaciones.
De igual manera, Dessler y Varela (2011)
resaltan que la rapidez en la contratación
constituye un factor estratégico cuando las
empresas afrontan demandas repentinas del
mercado. No obstante, Solano et al. (2023)
advierten que las contrataciones aceleradas
pueden afectar la calidad del proceso de
selección, lo que podría repercutir
posteriormente en el desempeño
organizacional. Desde esta perspectiva, los
resultados permiten comprender la necesidad de
que las empresas mantengan un equilibrio entre
la rapidez en la cobertura de las vacantes y la
rigurosidad de los procesos de selección. Los
resultados también indican que las empresas
poseen procedimientos formales de selección,
en los que predominan las entrevistas, la
revisión de perfiles y, en algunos casos, la
aplicación de pruebas de selección, con base a
criterios previamente establecidos. Estos
hallazgos respaldan los planteamientos de
Werther y Davis (2008), quienes sostienen que
la aplicación de procedimientos estructurados
contribuye a incrementar la objetividad en la
toma de decisiones y a reducir los errores en la
contratación.
También, et,al (2013) afirman que los procesos
sistemáticos de selección favorecen la
incorporación de colaboradores con mayores
probabilidades de éxito laboral. Este
planteamiento guarda relación con los
resultados obtenidos, ya que las empresas
analizadas implementan procedimientos
estructurados de selección orientados a
identificar candidatos que respondan a los
requerimientos del cargo. En cuanto a la
capacitación, se evidencia que algunas
empresas reconocen la relevancia de la
formación continua, aspecto que coincide con
Monrroy (2023), quien sostiene que la
capacitación permanente fortalece las
competencias laborales y contribuye a mejorar
la productividad organizacional.
No obstante, Mintzberg (2009) amplía esta
perspectiva al sostener que el aprendizaje
organizacional no depende únicamente de
programas formales de capacitación, sino
también del aprendizaje informal que surge de
la experiencia cotidiana y de la interacción entre
los colaboradores. Igualmente, se observa que,
en la evaluación del desempeño, el seguimiento
continuo constituye la práctica predominante;
no obstante, varias empresas aún realizan
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 64
evaluaciones informales o no cuentan con
procedimientos estructurados, mientras que
otras ya han implementado sistemas formales
de evaluación del desempeño. Estos hallazgos
coinciden con lo planteado por Carvajal (2024),
quien afirma que la evaluación del desempeño
debe realizarse de manera sistemática. En este
sentido, los hallazgos permiten interpretar que,
aunque las empresas reconocen la importancia
de evaluar el desempeño de sus colaboradores,
aún existen diferencias en el nivel de
formalización de este proceso.
Asimismo, Chiavenato (2020) sostiene que el
seguimiento constante constituye un factor
esencial para mejorar el desempeño individual
y organizacional. No obstante, esta postura
difiere de la planteada por Gutiérrez (2010),
quien cuestiona los sistemas tradicionales de
evaluación al considerar que pueden generar
presión, competencia interna y desmotivación
entre los colaboradores. Desde esta perspectiva
los resultados permiten comprender la
importancia de complementar el seguimiento
continuo con mecanismos de evaluación
orientados al desarrollo, la retroalimentación y
la mejora permanente del desempeño.
Por lo demás, los incentivos, son considerados
en las empresas como un factor relevante para
la motivación y el rendimiento laboral,
predominando los incentivos económicos, el
reconocimiento al desempeño, las
bonificaciones especiales y otros beneficios de
carácter flexible. Estos resultados coinciden con
lo planteado por Madero (2019), quien sostiene
que el reconocimiento, el logro y las
oportunidades de crecimiento constituyen
factores motivacionales que incrementan la
satisfacción laboral y fortalecen el compromiso
de los colaboradores con la organización. En
este contexto, los hallazgos evidencian que las
empresas analizadas reconocen la importancia
de los incentivos como mecanismos para
promover la motivación, mejorar el desempeño
y favorecer la permanencia del talento humano.
Además, Montoya (2025) afirma que los
trabajadores incrementan su esfuerzo cuando
perciben que su desempeño es recompensado de
manera justa. No obstante, estos resultados
difieren parcialmente de lo planteado por Abiro
(2013), quien sostiene que el uso excesivo de
incentivos extrínsecos puede disminuir la
motivación intrínseca de los trabajadores.
Desde este enfoque, los resultados sugieren que,
si bien los incentivos representan una
herramienta importante para fortalecer la
motivación laboral, su aplicación debe
complementarse con estrategias que promuevan
el compromiso, el desarrollo personal y la
satisfacción en el trabajo.
En cuanto a la rotación laboral, los resultados
indican que ésta constituye un fenómeno que
está presente en todas las organizaciones
analizadas, aunque se evidencian escenarios de
baja rotación y una importante estabilidad del
personal en las empresas analizadas. De hecho,
las renuncias responden principalmente a
factores personales y académicos, así como a la
búsqueda de mejores oportunidades laborales.
No obstante, en algunos casos también se
asocian con factores relacionados con el
ambiente laboral, la escasa motivación, la falta
de reconocimiento, la ausencia de un sistema
formal de beneficios que responda a las
necesidades actuales de los colaboradores.
Estos hallazgos son coherentes con lo planteado
por Rodríguez (2024), quien sostiene que la
decisión de abandonar una empresa responde,
generalmente, a la interacción de factores
personales, laborales y de oportunidades
externas. Al respecto, Vizcaíno (2020) señala
que la estabilidad laboral suele fortalecerse
cuando existen condiciones favorables de
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 65
satisfacción, compromiso organizacional y
oportunidades de crecimiento profesional.
Estos planteamientos guardan relación con los
resultados obtenidos, ya que las empresas
analizadas presentan bajos niveles de rotación y
promueven estrategias orientadas a fortalecer la
permanencia de sus colaboradores. Por su parte,
Centeno y González (2020) sostienen que la
rotación laboral no siempre representa un
fenómeno negativo, debido a que también
puede favorecer la renovación del talento, la
incorporación de nuevas competencias y la
innovación organizacional cuando se produce
de. de manera planificada y controlada.
En síntesis, la rotación puede constituir una
oportunidad de fortalecimiento organizacional,
siempre que responda a una adecuada gestión
del talento humano sustentada en la motivación,
el reconocimiento y los beneficios
complementarios, entre otros aspectos
relevantes, y no a deficiencias en las
condiciones laborales. Por otra parte, en lo que
respecta a la caracterización de la gestión del
talento humano y la rotación laboral, los
resultados demuestran que, en la mayoría de las
empresas analizadas, las prácticas de gestión del
talento humano se orientan al desarrollo de las
capacidades de los trabajadores y a la
generación de condiciones motivacionales que
favorecen la estabilidad laboral.
De igual manera, los hallazgos sugieren que una
adecuada alineación de las políticas de gestión
del talento humano con las necesidades de la
organización se relaciona con mejores
condiciones para el desempeño laboral y puede
contribuir a disminuir la rotación del personal.
Esta información coincide con lo planteado por
Vera (2026), quien sostiene que la gestión
estratégica del talento humano debe generar
valor organizacional mediante el desarrollo de
las capacidades de los colaboradores y el
fortalecimiento de sus competencias. En este
sentido, los resultados obtenidos son
consistentes con esta perspectiva al evidenciar
que las prácticas de gestión del talento humano
implementadas en las empresas analizadas se
orientan al desarrollo del personal y al
fortalecimiento de condiciones que favorecen la
estabilidad laboral.
De igual forma, Cantos y Castañeda (2023)
sustentan que una gestión integral del talento
humano contribuye simultáneamente al
compromiso, al desempeño y a la permanencia
de los trabajadores dentro de la organización.
Sin embargo, estos resultados difieren
parcialmente con lo planteado por de Olives
(2025), quien cuestiona que la estabilidad
laboral dependa exclusivamente de las prácticas
de gestión del talento humano. Al respecto,
sostiene que también intervienen factores
externos, como las condiciones económicas, las
características del mercado laboral y las
oportunidades de empleo disponibles. Desde
esta perspectiva, los resultados permiten
comprender que, las prácticas de gestión del
talento humano se orientan al desarrollo de las
capacidades de los trabajadores y a la
generación de condiciones motivacionales que
favorecen la estabilidad laboral.
Conclusiones
1. La investigación identificó que las medianas
empresas de Loja aplican prácticas de gestión
del talento humano relacionadas con el
reclutamiento, la selección, la inducción, la
capacitación y la evaluación del desempeño,
aunque presentan limitados niveles de
formalización y planificación estratégica. Los
procesos suelen sustentarse en la experiencia y
responder a las necesidades operativas
inmediatas, lo que evidencia la necesidad de
fortalecer su estandarización para favorecer la
objetividad y eficiencia. Entre estas prácticas, la
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 66
selección de personal constituye la de mayor
nivel de fortalecimiento, principalmente
mediante la evaluación de competencias y la
consideración de los perfiles de cargo. En
síntesis, aunque estas organizaciones reconocen
el valor del talento humano para su
competitividad, aún presentan desafíos para
transitar de una gestión predominantemente
operativa hacia un enfoque estratégico. 2. Se
determinó que la rotación laboral constituye un
fenómeno presente en las medianas empresas de
la ciudad de Loja, aunque con diferentes niveles
de frecuencia e incidencia. Se identificó que las
principales causas de rotación corresponden a
renuncias voluntarias relacionadas con la
búsqueda de mejores oportunidades laborales,
expectativas de crecimiento profesional,
mejores condiciones salariales y cambios en los
proyectos personales de los trabajadores.
3. Se identificó que las prácticas de gestión del
talento humano guardan relación con las
condiciones de estabilidad laboral observadas
en las empresas analizadas. Las organizaciones
que presentan procesos más estructurados de
reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, evaluación del desempeño y
comunicación interna evidencian condiciones
favorables para la permanencia y el
compromiso de sus trabajadores. Asimismo,
aspectos como la calidad del liderazgo, la
comunicación efectiva entre directivos y
colaboradores, el reconocimiento del
desempeño, las oportunidades de capacitación y
crecimiento profesional, el equilibrio entre la
vida personal y laboral y un clima armónico de
trabajo constituyen elementos relevantes para
fortalecer el compromiso organizacional y
favorecer la permanencia del talento humano. 1.
Se recomienda que las medianas empresas de
Loja la formalización de sus prácticas de
gestión del talento humano mediante el diseño e
implementación de políticas, manuales y
procedimientos estandarizados que abarquen
los principales procesos, desde el reclutamiento
hasta la desvinculación laboral. Asimismo, se
sugiere implementar programas permanentes de
capacitación que permitan fortalecer las
competencias técnicas y socioemocionales de
los colaboradores, favoreciendo su desarrollo
profesional y motivación.
Posteriormente, se recomienda establecer
mecanismos de evaluación periódica de la
gestión del talento humano mediante
indicadores relacionados con el desempeño, la
productividad y la satisfacción laboral, que
permitan identificar oportunidades de mejora y
apoyar la toma de decisiones. 2. Se recomienda
realizar un monitoreo y análisis periódico de la
rotación laboral mediante el establecimiento de
indicadores que permitan conocer su
frecuencia, causas, costos y efectos derivados
de la salida de personal.
Además, se sugiere incorporar herramientas de
diagnóstico empresarial que permitan
identificar los principales factores asociados a
la permanencia y salida de colaboradores, a
partir de los cuales se puedan desarrollar
estrategias integrales de retención del talento
humano que involucren planes de
reconocimiento al desempeño, programas de
capacitación, oportunidades de promoción
interna, oportunidades de promoción interna,
esquemas de compensación competitivos e
incentivos no económicos. 3. Se recomienda
incorporar la gestión estratégica del talento
humano como un elemento transversal en la
planificación de las empresas. Asimismo, se
sugiere promover futuras investigaciones que
profundicen en el análisis de la relación entre la
gestión del talento humano y la rotación laboral,
incorporando variables como clima
organizacional, el compromiso empresarial, la
cultura organizacional, el liderazgo
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 67
transformacional y el desempeño empresarial,
entre otras, con el propósito de ampliar la
comprensión de los factores asociados a la
permanencia y rotación del personal.
Referencias Bibliográficas
Abiro, M. (2013). Effect of employee
motivation on organizational performance.
Acta de Gerencia, 1(3), 17–27.
https://scholar.google.com/scholar?q=Abiro
Alarcón, C., & Hernández, V. (2024). Modelos
de gestión de talento humano: Análisis
crítico. Revista Científica ECOCIENCIA,
11(1), 1–17.
https://doi.org/10.21855/ecociencia.111.847
Álvarez, D. (2020). Rotación de personal: ¿Qué
es y cómo combatirla? Plaza y Valdés.
https://www.researchgate.net/profile/Dolore
s-Guadalupe-Alvarez-
Orozco/publication/353023770
Aragón, M., & Villalobos, K. (2024).
Innovación tecnológica para optimizar los
procesos en organizaciones transcomplejas.
Revista Electrónica de Estudios Telemáticos,
23(1), 3–17.
https://ojs.urbe.edu/index.php/telematique/es
/article/view/3765
Cantos, D., & Castañeda, O. (2023). Gestión del
talento humano como estrategia para el
desarrollo del desempeño laboral en la
COAC Cámara de Comercio del cantón
Bolívar [Trabajo de titulación, Escuela
Superior Politécnica Agropecuaria de
Manabí]. Repositorio Institucional ESPAM.
https://scholar.google.com/scholar?q=Canto
s+Casta%C3%B1eda+2023+Gesti%C3%B3
n+del+Talento+Humano+COAC+C%C3%A
1mara+de+Comercio
Carvajal, C. (2024). La evaluación al
desempeño laboral como mecanismo de
cumplimiento de las metas institucionales:
Un estudio de caso en el SENA, regional
Risaralda. Región Científica, 3(2), 1–18.
https://doi.org/10.58763/re2024330
Castillo, M., Romero, E., & Mínguez, R.
(2022). El método fenomenológico en
investigación educativa: Una revisión
sistemática. Revista Latinoamericana de
Estudios Educativos, 18(2), 241–267.
https://doi.org/10.17151/rlee.2023.18.2.11
Celi, Y., & Ríos, T. (2024). Desarrollo
empresarial en las pequeñas y medianas
empresas industriales de la ciudad de Loja,
Ecuador. Polo del Conocimiento, 9(10).
https://polodelconocimiento.com/ojs/index.p
hp/es/article/view/9378
Centeno, A., & González, K. (2020). Análisis
de la rotación de personal: Estudio de caso.
Universidad Tecnológica Metropolitana.
https://ru.iiec.unam.mx/5215/1/2-077-
Centeno-Gonzalez.pdf
Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento
humano (5.ª ed.). McGraw-Hill.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codig
o=833100
Dessler, G., & Varela, R. (2011).
Administración de recursos humanos:
Enfoque latinoamericano. Pearson
Educación.
https://scholar.google.com/scholar?q=Dessle
r
Farias, Á., Zambrano, L., Macias, M., & Farias,
O. (2021). Gestión del talento humano y su
influencia en el clima laboral en empresas de
Manabí. Polo del Conocimiento, 6(11), 966–
979. https://doi.org/10.23857/pc.v6i11.3310
Frías, E. (2025). Modelos de gestión del talento
humano: Revisión teórica para el desarrollo
organizacional. Revista Ciencia y Tecnología
para el Desarrollo, 11(21), 218–228.
https://doi.org/10.37260/rctd.v11i21.29
Gaspar, M. (2021). La gestión del talento
humano y su influencia en el desempeño
laboral para el éxito de las empresas. Polo del
Conocimiento, 6(8), 318–329.
https://polodelconocimiento.com/ojs/index.p
hp/es/article/view/2942/html
Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y
productividad. McGraw-Hill.
https://iestpcabana.edu.pe/wp-
content/uploads/2021
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, M.
(2014). Metodología de la investigación (6.ª
ed.). McGraw-Hill.
https://www.academia.edu/43409306/LIBR
O_2014
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 68
Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC). (2024). Encuesta nacional de
empleo, desempleo y subempleo
(ENEMDU).
https://www.ecuadorencifras.gob.ec/enemdu
-2024/
Lima, D., Shuguli, C., & Mantilla, K. (2020).
Acciones para reducir la rotación del personal
en una empresa ecuatoriana comercializadora
de material ferretero. UNIANDES
EPISTEME, 7(1), 30–44.
https://scholar.google.com/scholar?q=Accio
nes+para+reducir+la+rotaci%C3%B3n+del+
personal+en+una+empresa+ecuatoriana
Madero, S. (2019). Factores de la teoría de
Herzberg y el impacto de los incentivos en la
satisfacción de los trabajadores. Acta
Universitaria, 29, 1–18.
https://doi.org/10.15174/au.2019.2153
Mintzberg, H. (2009). Diseño de
organizaciones eficientes. El Ateneo.
https://scholar.google.com/scholar?q=Henry
+Mintzberg+Dise%C3%B1o+de+organizaci
ones+eficientes+2009
Monrroy, J. (2023). Capacitación y
competencias en el rendimiento laboral en
empresas de servicios. TecnoHumanismo.
Revista Científica, 3(3), 223–241.
https://doi.org/10.53673/th.v3i3.243
Montoya, J. (2025). Motivación y satisfacción
laboral en trabajadores de empresas privadas
de la ciudad de Quito [Trabajo de titulación,
Universidad Indoamérica]. Repositorio
Institucional Universidad Indoamérica.
https://scholar.google.com/scholar?q=Monto
ya+2025+Motivaci%
Morocho, E., & Arias, I. (2025). Competencias
del talento humano en la formación de
profesionales de salud en instituciones de
educación superior: Una revisión sistemática.
Revista Científica Internacional, 12(2),
3322–3340.
https://doi.org/10.69639/arandu.v12i2.1154
Olives, R. (2025). Estrategias y desafíos en el
reclutamiento y retención de personal en
Grupo Ferromax S. A., Ecuador [Trabajo de
titulación, Universidad Nacional de
Chimborazo]. Repositorio Institucional
UNACH.
https://scholar.google.com/scholar?q=Olives
+2025+Grupo+Ferromax+reclutamiento+ret
enci%C3%B3n+personal
Robbins, S., & Judge, T. (2013).
Comportamiento organizacional. Pearson
Educación.
https://scholar.google.com/scholar?q=Robbi
ns+Judge+2013+Comportamiento+organiza
cional+Pearson
Rodríguez, J. (2024). Estudio de la rotación
laboral: Diseño de una propuesta de mejora
orientada a la retención del talento dentro del
área comercial en la empresa XYZ de la
ciudad de Guayaquil [Trabajo de titulación,
Universidad Católica de Santiago de
Guayaquil]. Repositorio Institucional UCSG.
https://scholar.google.com/scholar?q=Rodr
%C3%ADguez+2024+Estudio+de+la+Rotac
i%C3%B3n+Laboral+Guayaquil+UCSG
Solano, V., Cavero, H., Chalco, F., & Núñez, L.
(2023). Estrategias de gestión del talento
humano en pequeñas y medianas empresas
peruanas. Revista Venezolana de Gerencia,
28(Edición especial 10), 954–966.
https://doi.org/10.52080/rvgluz.28.e10.6
Vera, M. (2026). Gestión estratégica del talento
humano y su impacto en la productividad
organizacional en empresas del sector
servicios. Sage Sphere Multidisciplinary
Studies, 3(1), 1–20.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?co
digo=10748217
Vizcaíno, I. (2020). Análisis de la satisfacción
laboral y compromiso organizacional en una
empresa pública de servicio hospitalario
[Trabajo de titulación, Pontificia Universidad
Católica del Ecuador]. Repositorio
Institucional PUCE.
https://scholar.google.com/scholar?q=Vizca
%C3%ADno+2020+An%C3%A1lisis+de+l
a+Satisfacci%C3%B3n+Laboral+y+Compro
miso+Organizacional
Werther, W., & Davis, K. (2008).
Administración de recursos humanos.
McGraw-Hill.
https://scholar.google.com/scholar?q=Wert
er+Davis+2008+Administraci%C3%B3n+de
+recursos+humanos
Ciencia y Educación
(L-ISSN: 2790-8402 E-ISSN: 2707-3378)
Vol. 7 No. 11.2
Edición Especial UNL 2026
Página 69
Esta obra está bajo una licencia de
Creative Commons Reconocimiento-No Comercial
4.0 Internacional. Copyright © Emerson Eduardo
Encalada Jaramillo y Jorge Oswaldo Mogrovejo
León.
Declaraciones éticas y editoriales del artículo
Contribución de los autores (Taxonomía CRediT)
Emerson Eduardo Encalada Jaramillo: conceptualización de la investigación, diseño metodológico, desarrollo del proceso investigativo, análisis formal
de los datos, redacción del borrador original del manuscrito, revisión crítica del contenido científico y supervisión general del estudio.
Jorge Oswaldo Mogrovejo León.: curación y organización de los datos, participación en la recolección de información, validación de los resultados
obtenidos y elaboración de representaciones gráficas y visualización de los datos.
Declaración de conflicto de intereses
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses en relación con la investigación presentada, la autoría del manuscrito ni la publicación del
presente artículo.
Declaración de financiamiento
La presente investigación no recibió financiamiento específico de agencias públicas, comerciales o de organizaciones sin fines de lucro. En caso de
existir financiamiento institucional o externo, este deberá ser declarado explícitamente por los autores en esta sección.
Declaración del editor
El editor responsable certifica que el proceso editorial del presente artículo se desarrolló conforme a los principios de integridad científica, transparencia
y buenas prácticas editoriales. El manuscrito fue sometido a un proceso de evaluación mediante revisión por pares doble ciego, garantizando la
confidencialidad de la identidad de los autores y revisores durante todo el proceso de dictamen académico. Asimismo, el editor declara que el artículo
cumple con los criterios científicos, metodológicos y éticos establecidos por la revista.
Declaración de los revisores
Los revisores externos que participaron en la evaluación del presente manuscrito declaran haber realizado el proceso de revisión de manera objetiva,
independiente y confidencial. Asimismo, manifiestan que no mantienen conflictos de interés con los autores ni con la investigación evaluada, y que sus
observaciones y recomendaciones se fundamentan exclusivamente en criterios científicos, metodológicos y académicos.
Declaración ética de la investigación
Los autores declaran que la investigación se desarrolló respetando los principios éticos de la investigación científica, garantizando la confidencialidad
de los datos y el respeto a los participantes del estudio. En los casos en que la investigación involucre seres humanos, los procedimientos deben ajustarse
a los principios éticos establecidos en la Declaración de Helsinki y a las normativas institucionales correspondientes.
Declaración sobre el uso de inteligencia artificial
Los autores declaran que el uso de herramientas de inteligencia artificial, en caso de haberse utilizado durante el proceso de investigación o redacción
del manuscrito, se realizó únicamente como apoyo técnico para mejorar la claridad del lenguaje o el análisis de información, manteniendo siempre la
responsabilidad intelectual sobre el contenido del artículo. Las herramientas de inteligencia artificial no fueron utilizadas como autoras del manuscrito
ni sustituyen la responsabilidad académica de los investigadores.
Disponibilidad de datos
Los datos que respaldan los resultados de esta investigación estarán disponibles previa solicitud razonable al autor de correspondencia, respetando las
normas éticas y de confidencialidad establecidas por la investigación.
